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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

80 Langjährige Führungskräfte beschreiben, dass sie eine Entwicklung der Leitbilder und Werte miterlebt haben: IP02: „Da gab es schon Unterschiedliche. Wir hatten mal zehn, dann hatten wir zwölf, bei [Name eines ehemaligen Arbeitgebers] hatten wir mal fünf und dann acht. Also das wechselt immer so, die Vier sind jetzt sozusagen, so knapp (la- chend), wie es geht. Da drunter kann man dann alles Mögliche subsummieren. (...) Hilft aber schon, um klarzumachen, dass das Leben in einem Großunter- nehmen (...) ein Umfeld ist, wo wir uns zunehmend schneller an alle möglichen Dinge anpassen müssen und immer wieder neu überdenken müssen.“ Zusammenfassend fällt auf, dass durch die enorme Vielzahl an unterschiedlichen Kerndokumenten im Unternehmen eine Orientierung oft nur sehr schwer fällt. Auch wurde bei den Interviews das Gefühl deutlich, dass die Probanden sich un- wohl fühlten, wenn sie nicht in der Lage waren die Inhalte von Leitbildern widerzu- geben oder mit der selbst gewählten Rangfolge haderten. Die Unsicherheit bzgl. der Kenntnis und/oder Relevanz hauseigener Dokumente kann zu einer „Abwehrhaltung“ bzgl. neuer Dokumente bzw. Leitbilder führen, da somit der Eindruck der Unübersichtlichkeit noch verstärkt wird. Die weiterführende Ergebnisinterpretation und -diskussion kann dem Abschnitt „Ad B“ in Kapitel 5.2, S. 149 entnommen werden. 4.3 Proklamierte vs. Gelebte Unternehmens- und Führungskultur – Aspekt I: Wahrnehmung der hauseigenen Kultur Der Fragenblock C thematisiert im Gespräch mit dem Interviewpartner Aspekte der wahrgenommenen Soll- und der Ist-Kultur im eigenen Unternehmen. Um den Befragten zu einem späteren Zeitpunkt des Interviews einen Vergleich zwischen proklamierter und gelebter Unternehmens- und Führungskultur zu er- möglichen, wird in einem ersten Schritt zunächst die proklamierte (Soll-)Kultur er- fragt.

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