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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

40 Mit Ombudsmännern und –frauen in der Rolle von „WertemanagerInnen“ hat die deutsche ABB laut Aussagen ihres Compliance Officers, Rudolf Zimmermann, folgende Erfahrungen gemacht: „Ziel des Wertemanagement ist es (...), den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Konflikte die sie haben nach oben zu tragen und auch nicht bei ihrem Vorgesetz- ten stoppen zu müssen, sondern weiter gehen zu können. In der Regel steht ihnen dafür der Wertemanager (...) zur Verfügung. (..) Wir versuchen (...) unsere Mitarbeiter dazu zu erziehen, Antworten einzufordern. Wenn sie auf einen Wertekonflikt stoßen [und der Vorgesetzte sie abweist], sollen diese Mitarbeiter nicht aufgeben. Wir propagieren in unseren Schulungen ganz klar: Ihr habt das Recht, Antworten einzufordern (...), gebt euch mit einem Abspei- sen nicht zufrieden.“ (vgl. Kokot & Schmidt (2005), S. 127) Diese Eskalationsstruktur verbunden mit dem Appell zur instanzenübergreifenden Eigeninitiative kann den MitarbeiterInnen einen emanzipierten Umgang in der Thematisierung bzw. „Anzeige“ subjektiv empfundener Diskrepanzen in der Operationalisierung der Unternehmensphilosophie ermöglichen. Trotz verschiedenster struktureller Unterstützungsmechanismen innerhalb der Un- ternehmen, sind die Führungskräfte in persona nicht aus der Verantwortung ent- lassen, ihren persönlichen Beitrag zur widerspruchsfreien Umsetzung der Leitbild- inhalte zu leisten. Sonja Sackmann (2002, S. 218) sieht in der Führungskraft einen der erfolgskri- tischsten Schlüssel zur konsistenten Verstärkung kultureller Überzeugungen und erarbeitet folgende Schlüsselkompetenzen bzw. Verhaltenseigenschaften der „kul- turbewussten Führungskraft“.

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