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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

160 Teil auf die eigene Person und zum Teil auf die eigenen MitarbeiterInnen bezo- gen. Auch besteht große Unsicherheit darüber, wann ein Werteverstoß tatsächlich vor- liegt und welcher „Schweregrad“ erreicht sein muss, um diesen thematisieren zu dürfen. Hilfsstrategien sind: - die Aktivierung der nächsten Führungsebene oder auch des gesamten Teams als Multiplikatoren um den Werteverstoß zu thematisieren - persönliche Vorbildwirkung (selbst keinen Werteverstoß begehen und im Dialog mit MitarbeiterInnen wertschätzend, aber bestimmt vorgehen und dem Gegenüber die Chance lassen sich zu dem Vorkommnis zu erklären) Insgesamt entsteht der Eindruck, dass viele Führungskräfte improvisieren müssen um Werteverstöße zu thematisieren und dass dies enorme Energie- und Zeitres- sourcen bindet. Ad F) Dilemma-Situationen im Führungsalltag Während einige Befragte erst nach längerem Nachdenken eine Situation schil- dern, die sie als Dilemma empfanden, haben andere sofort eine klare Erinnerung an einen Fall den sie mitteilen möchten. Drei Probanden berichten von mehr als nur einem Dilemma, welches sie im Laufe Ihrer beruflichen Entwicklung erlebt ha- ben. Insgesamt werden 20 Dilemmata zu Protokoll gegeben. Zwei Probanden ge- ben an, eine derartige Situation noch nicht erlebt zu haben. Wie in Kapitel 4.6 erläutert, beziehen sich die geschilderten Dilemma-Situationen in zehn Fällen auf kritische Personalentscheidungen innerhalb derer sich ein Spannungsfeld (s. Abschn. 5.4) zwischen ökonomisch notwendigen Einsparungen vs. sozialer Verantwortung eröffnet. Der Umgang von Unternehmen in diesem Themenfeld zählt ebenso für das LvHW zu den zentralen Herausforderungen und wird unter dem Konfliktthema „Stellenabbau“ aufgegriffen. Weitere Fälle beziehen sich auf die eine Thematik im Rahmen von marktwirt- schaftlichem Wettbewerb bzw. Kostendruck vs. nachhaltigem und partnerschaft-

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