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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

157 Bemerkenswert ist die Tatsache, dass die Kultur in Unternehmen A primär als „An Recht und Ordnung orientiert“ beschrieben wird. Hier ist somit zu erwarten, dass die Compliance-Thematik stark in Verhaltens- und Denkstrukturen sowie Prozes- sen verankert ist und folglich die kulturelle Akzeptanz des diesbezüglichen Han- delns von Entscheidern seitens der Unternehmensangehörigen erhöht ist. Obwohl Unternehmen B, dessen Kultur primär als „Familien- bzw. soziales Unter- nehmen“ charakterisiert wird, im Hinblick auf Werteverstöße zunächst anders auf- gestellt erscheint, assoziieren die Führungskräfte in ihren Ausführungen „strikte Legalität“ als geteilte Grundhaltung im Unternehmen und folglich Verletzungen dieser als Hebel für den Umgang mit Werteverstößen. Letztlich mündet auch die- ser Ansatz im Compliance-Management. Bei genauerer Betrachtung des Antwortverhaltens in beiden Unternehmen lässt sich feststellen, dass 50 Prozent der Probanden bewusst differenzieren zwischen einem Verstoß gegen „harte Werte“ – diese entsprechen zumeist gesetzlichen Vorschriften – und „weichen Werten“ wie jene, die die Probanden aufzählten, als sie gebeten wurden zu beschreiben, für welche Werte ihr Unternehmen steht bzw. jene, die die Probanden mit „gesundem Menschenverstand“, „guter Kinderstube“ oder „anständigem Verhalten“ assoziieren. Je nach Wertetypus werden andere Reaktionsmechanismen seitens des Unter- nehmens beschrieben. So wird Verstößen gegen „harte Werte“ mit Mitteln des Compliance-Managements begegnet, während die Ahndung von Verstößen gegen „weiche Werte“ hauptsächlich als „sehr schwierig“ bis hin zu „unmöglich“, da nicht messbar bzw. „unerwünscht“ beschrieben wird (s. Kap. 4.5, S. 103). Vereinzelt werden Instrumente des Personalmanagements erwähnt um Verstöße gegen „weiche Werte“ zu thematisieren bzw. zu sanktionieren. Zu diesen zählen u.a.: - Teamworkshops - Coaching - externe Mitarbeiterbefragungen zur Führungskräftebewertung - Versetzungen

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