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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

156 einflussbar sind. Hierbei geht es nicht primär darum, diese Delta-Faktoren zu eli- minieren. Vielmehr sollte das Erkenntnisinteresse darin liegen zu ergründen was die Treiber dieser Faktoren und ihrer kontraproduktiven Ausprägungen im Unter- nehmensalltag sind. Die letzten drei der fünf o.g. Faktoren sind eher den externen Einflüssen zuzuord- nen, die im Falle der Faktoren Unternehmensgröße und Wettbewerbsdruck kaum bis gar nicht beeinflussbar sind. Dem Faktor Vertrauensverlust kann am ehesten mittels einer transparenten externen Unternehmenskommunikation begegnet wer- den, die insbesondere dann dazu beitragen kann das Delta zwischen proklamier- ten und gelebten Werten zu minimieren, wenn sie in Krisensituationen41 klar und offen agiert. Einige dieser Faktoren enthalten bereits Hinweise auf relevante Inkonsistenzen, wie sie im Speziellen in erlebten Dilemma-Situationen erneut und vertieft von den Probanden berichtet werden. (s. „Ad F“, S. 160) Ad E) Proklamierte vs. gelebte Unternehmens- und Führungskultur – Aspekt IV und V: Strategien bei Werteverstoß E9: Welche Strategien ergreift das Unternehmen, um das Ist dem Soll anzu- gleichen? Die Probanden reagieren hier auf die Fragestellung: „Was geschieht in Ihrem Un- ternehmen, wenn ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft gegen diese Werte ver- stößt?“ Wie in Kapitel 4.5 dargestellt und in Zwischenfazit 1 (in Abschn. 5.1) erläutert, sind die Compliance-Vorschriften und deren Management das dominierende Thema, welches die Mehrzahl der Probanden (N=13) bzgl. unternehmensseitiger Reakti- onsmechanismen auf Werteverstöße in ihren Ausführungen reflektiert. 41 Gemeint sind hier bspw. Anschuldigungen bzgl. unsozialem oder umweltschädigendem Unternehmensgebaren.

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