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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

136 ser, trinkt Wein (...). Und DAS sind so Situationen dieser Art (...) für viele Füh- rungskräfte, [die] damit NICHT klar kommen, dass halt im Prinzip JEDER sie tat- sächlich durch dieses Wertekonstrukt (...) irgendwo festnageln kann. (...) Aber wenn dann wirklich einer kommt und sagt „So, lieber Chef, hier steht so und du handelst hier aber GANZ anders. Aber hier steht es schwarz auf weiß und das hast du sogar unterschrieben.“ und damit dann klar zu kommen und (lachend) zu sagen „Ja, OK, ja, habe ich nicht so gemeint oder habe ich mich versprochen.“, sondern, Nein, ich glaube, das ist für viele echt schwierig, weil sie da nicht unbe- dingt so rauskommen aus dieser Nummer.“ Sowohl in Fall 9 als auch in Fall 10 werden Zuwiderhandlungen entgegen der Compliance-Vorschriften oder Arbeitsschutzregeln seitens des oberen Manage- ments thematisiert. In Fall 9 schildert der Proband welches taktischen Kommunikationsgefühls, ver- bunden mit viel Erfahrung und dem richtigen Timing, es bedarf, um eine obere Führungskraft auf eine (potentielle) Verfehlung hinzuweisen. Im Vergleich zu der rigorosen Anwendung und Durchsetzung der Compliance-Richtlinien auf Mitarbei- terebene, von denen zahlreiche Probanden bei ihren Ausführungen über die Ahn- dung von Werteverstößen im Unternehmen berichten (s. E9 in Abschn. 4.5, S. 98), könnte hier der Eindruck entstehen, dass die Führungskräfte der oberen und obersten Ebenen Adressaten einer gesonderten, „schonenderen“ Art und Weise des Feedbacks zu ihrem persönlichen Verhalten sind. In Fall 10 wird das Delta zwischen Worten und Taten von hochrangigen Füh- rungskräften deutlich. Erschwerend kommt hinzu, dass dieses Delta durch einen Mitarbeiter angesprochen wurde, der somit verantwortlich handelt und dennoch (durch die unwirsche Reaktion des ertappten Managers) eine Rüge erhält. Da die- ser Fall unter den Beschäftigten weiter kommuniziert wurde, ist die Glaubwürdig- keit des Managers sehr stark erschüttert, wo möglich auch bzgl. der Wahrneh- mung seines Handelns in thematisch vollkommen anderen Bereichen. Hier zeigen sich die Auswirkungen enttäuschter Vertrauenserwartungen, die insbesondere dann schwer wiegen, wenn hochrangige Manager ihre Vorbildfunktion nicht leben.

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