Please activate JavaScript!
Please install Adobe Flash Player, click here for download

Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

127 veranschaulichen die Dilemma-Situationen 2-4 sehr deutlich, wie herausfordernd und zum Teil emotional belastend es für Führungskräfte sein kann, wenn sie höchstpersönlich Personalentscheidungen treffen und diese in der unmittelbaren Auseinandersetzung mit den Betroffenen kommunizieren und umsetzen müssen. In Fall 2 beschreibt der Proband den inneren Konflikt zwischen seinem persönli- chen Anspruch den Mitarbeitern gegenüber die Wahrheit zu sagen und zugleich vermeiden zu wollen, dass die Nachricht über die geplanten Entlassungen unter den Betroffenen zu Unmut führt. Die Führungskraft leitet daraus ab, dass es ver- mutlich aufgrund dieses Zwiespaltes so häufig zur Aufschiebung und zum Vermei- dungsverhalten in der Kommunikation derartiger Pläne kommt. Diese Effekte sind jedoch der Gesamtsituation nicht zuträglich und somit bleibt das Dilemma unaufgelöst. Fall 3 und 4 verdeutlichen, dass die emotionale Herausforderung einem Mitarbei- ter zu kündigen ungleich größer wird, wenn sie in einer Eins-zu-Eins-Situation bzw. auf Anweisung des eigenen Vorgesetzten und ohne die notwendige Vorbe- reitung geschieht. In Fall 3 hat der Proband zwar allein gehandelt, dennoch kam er bei der Ausfüh- rung in einen Gewissenskonflikt. Fall 4 erhält aufgrund des ausgeübten Drucks seitens des anweisenden Vorgesetzten und in Kombination mit den besonderen Gegebenheiten des ersten Arbeitstages in einem ausländischen Standort eine besondere Brisanz und Härte. In Fall 3 erfolgt die innerliche Rechtfertigung für das Handeln durch den Verweis auf die wirtschaftliche Notwendigkeit. In Fall 4 wird dieser Grund ebenfalls ange- geben, jedoch mit dem Unterschied dass der übergeordneten Führungskraft die Art und Weise der Anweisung zum Vorwurf gemacht wird. Zusätzlich erschwert wird die Situation aufgrund der Tatsache, dass im Nachgang zu den Ereignissen keine Gesprächsbereitschaft seitens der übergeordneten Führungskraft vorhan- den war. Somit musste der Proband sowohl die ihm auferlegte Handlung als auch das soziale Echo seitens seiner neuen Mitarbeiter kompensieren.

Seitenübersicht