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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

114 in Ordnung.“ Und wenn ich [das] noch mal sehe, müssen wir das irgendwie grö- ßer aufhängen. Dann gibt es die Möglichkeit, das mit allen möglichen unterstüt- zenden Funktionen zu adressieren, die Leute abzuholen, zu erklären, ich kann in einer Abteilung das Gespräch suchen und sagen: „Na, in diesem Bereich haben wir die Herausforderung jetzt. Wie wird es denn in anderen Gruppen gemacht?“ Und dann sozusagen versuchen, einen Standard zu machen. Das ist jetzt bei mir im Moment das Lieblings-Tool, weil ich nun mal meine (...) Gruppen habe, die al- le völlig unterschiedlich an Dinge rangehen.“ Insgesamt fühlt sich die Mehrheit der Befragten vor eine große Aufgabe gestellt, wenn es um die Ansprache eines Werteverstoßes geht. Bewegt sich der Werte- verstoß außerhalb der klar geregelten Compliance-Thematik, ist seitens der Füh- rungskraft viel kommunikatives Geschick und Fingerspitzengefühl gefordert, um die Problematik anzusprechen. Mit der Ansprache allein ist es dabei oft nicht ge- tan. Die Führungskräfte streben an eine langfristige Verhaltensänderung zu erwir- ken, dafür braucht es ihrerseits immer wieder starke Signale und Erklärungen bzgl. des gewünschten Verhaltens. Selbst ein gutes Vorbild zu sein, hilft dabei die Glaubwürdigkeit der eigenen Aussagen zu untermauern. Einen Werteverstoß thematisieren zu müssen, lässt viele Befragte mit einem un- wohlen Gefühl zurück. Sie hoffen in einer solchen Situation nicht entscheiden bzw. sanktionieren zu müssen. In diesem Zusammenhang ist vereinzelt zu beobachten, dass einige Probanden die Konfrontation im Konfliktklärungsgespräch insbesonde- re in Richtung übergeordneter Führungsstrukturen scheuen, wie folgendes Bei- spiel belegt. IP07: „Ja, ich habe also viele andere als Kollegen, denen ich gesagt habe, dass sie Mitarbeiter haben, die sich schlecht verhalten und dass wir erwarten, dass da was GETAN wird. Und (...) das passiert dann auch. Also, zumindest teilweise. Aber genauso hat man (...) Führungskräfte, [wo] das dann deutlich schwieriger ist (...) wo ich dann manchmal schon das Gefühl habe, wenn ich das Feedback SO gebe, dass es halt dann nicht ankommt. (...) wenn man ZU intensiv sich diesem Thema widmet, hat man so viele Konflikte offen, [und steht schnell] als Querulant

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