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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

108 persönlichen Wahrnehmung und unternehmensinternen Präsenz weit hinter den Compliance- und Arbeitsschutzthemen stehen. Eine mögliche Ursache dafür könnte sein, dass es im Vergleich zu den gesetzlich festgeschriebenen „Schwarz- weiss-Situationen“ bei den weichen Werten eine hohe Unsicherheit im Bereich der Identifikation und Ahndung gibt. Darüber hinaus scheint es erstaunlich, dass in Beantwortung der Frage C3 „Wer- den die Unternehmenswerte gelebt?“ die deutliche Mehrheit der Befragten ein eher kleines Delta zwischen den proklamierten und den gelebten Werten feststell- te. Auf einer Skala von 1 (stimme nicht zu) bis 10 (stimme voll zu) ergab sich ein Mittelwert von 7,3 für Unternehmen A und 7,6 für Unternehmen B. Es ist zu vermuten, dass die Probanden sich in ihrer Einschätzung des Werte- Deltas hauptsächlich an der Einhaltung der Compliance-Thematik orientierten. Ebenso gewinnt man den Eindruck, dass die Probanden aufgrund der Größe ihres Unternehmens und der zum Teil sehr hohen Zahl ihnen unterstellter MitarbeiterIn- nen häufig eine Herausforderung darin sehen, den Überblick im Hinblick auf Wer- teverstoß zu behalten. Die Führungskräfte beziehen sich sehr häufig auf Instrumente des Personalmana- gements, wie bspw. die Mitarbeiterbefragung, die ihnen hilft Missstände in ihrem Verantwortungsbereich sowie Verstöße gegen Werte außerhalb des Compliance Bereiches zu identifizieren. Dennoch bleiben die Ergebnisse oft nebulös und die Möglichkeiten der Intervention somit gering. Folglich entstehen Unsicherheiten bzgl. des persönlichen Führungsverhaltens in diesen Fällen. Nachdem die Probanden reflektierten inwieweit die Werte im Unternehmensalltag gelebt werden und welche organisationalen Mechanismen konkret bei einem Wer- teverstoß greifen, wurden sie gebeten zu erläutern, welche Handlungsstrategien sie selbst als Führungskraft operationalisieren um einen Werteverstoß zu sanktio- nieren.

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