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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

106 Zielvereinbarungen gelesen. (...) Sie werden zum Gegenstand von Konferenzen, bei denen über Personalentwicklung gesprochen wird. Also es gibt da Mittel und Wege, aber (...) so richtig 150 Prozent DA sind wir noch nicht.“ Vereinzelt verweisen die Befragten auf Instrumente aus dem Bereich Human Re- sources, die ihrer Ansicht nach darauf einzahlen einen Werteverstoß zu themati- sieren. IP19: „Also sowas [gemeint ist ein Workshop mit MitarbeiterInnen und Führungs- kraft] machen wir in der Regel durchaus so alle zwei, drei Jahre. Vor allen Din- gen ist ja wichtig Eigenbild und Fremdbild muss zusammen passen. Weil oft meint man, „Mensch, ich habe alles im Griff. Meine Abteilung, ich komme gut an.“ Und nachher bekomme ich hier ein Bild, [dass] vielleicht anders ist. Also deswe- gen solche Instrumente haben wir schon auch. Aber ich glaube mal, der Großteil läuft über Dialog ab.“ Ein Proband beobachtet eine Veränderung in der Feedback-Kultur des Unterneh- mens, die dazu beiträgt Missverhältnisse zunehmend eher anzusprechen als über sie hinweg zu sehen. IP05: „Ich bin ganz klar der Meinung, dass dieser Begriff Feedback-Kultur, oder dass man eben auch Dinge anspricht auch über Hierarchie-Ebenen hinweg und so weiter, oder auch über Funktionen hinweg und nicht so sagt: „Na ja, die ma- chen ihr Ding, ich mache mein Ding, ich halte meinen Mund, die halten ihren Mund“ oder so, sondern dass man das (...) gerade nicht so macht, das muss ich hier mal so betonen, sondern sagt: „Nein, sorry, ich habe das Gefühl, das ist da nicht richtig, also sage ich das auch“, das ist definitiv etwas, was sich weiter ent- wickelt hat (...).“ Weitere Instrumente des Personalmanagements, wie beispielsweise Versetzun- gen, Coachings oder extern begleitete Führungskräftebewertungen werden er- wähnt: IP16: „Wenn sich jetzt einer persönlich (...) mit Vorgesetzten überworfen hat oder sonst was (...) wird halt ein Mitarbeiter, der mit dem Vorgesetzten nicht klar-

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