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Unternehmensleitbildern als wirtschaftsethische Herausforderung

98 Tab. 14: Delta-Ursachen in Unternehmen A und B Delta-Ursachen Unternehmen A Unternehmen B a) Faktor Wettbewerbsdruck IP01 IP14, IP16, IP19 b) Faktor Unternehmensgröße IP02, IP03 IP17 c) Faktor Vertrauensverlust IP09 nicht benannt d) Faktor Kommunikationskultur nicht benannt IP12, IP18 e) Faktor Führungsverhalten nicht benannt IP15 Im Zuge der Diskussion über proklamierte und gelebte Werte wurde zusätzlich erfragt, ob die Unternehmenswerte in schriftlich fixierter Form vorliegen (Frage C4). Diese Frage wurde von allen Befragten mit „Ja“ beantwortet. Die Verschriftlichung von Werten trägt zur besseren Präsenz dieser im Unterneh- mensalltag und zur erleichterten Rekapitulierbarkeit ihrer Inhalte bei. Die weiterführende Ergebnisinterpretation und -diskussion kann dem Abschnitt „Ad D“ in Kapitel 5.2, S. 154 entnommen werden. 4.5 Proklamierte vs. Gelebte Unternehmens- und Führungskultur – Aspekt IV und V: Strategien bei Werteverstoß Nachdem die Probanden reflektierten inwieweit die Werte im Unternehmensalltag gelebt werden, wurden sie gebeten zu rekapitulieren, welche organisationalen Mechanismen konkret bei einem Werteverstoß greifen und welche Handlungsstra- tegien sie selbst als Führungskraft zur Anwendung bringen. E9: Welche Strategien ergreift das Unternehmen, um das Ist dem Soll anzu- gleichen? In Beantwortung der Frage C5 „Was geschieht in Ihrem Unternehmen, wenn ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft gegen diese Werte verstößt?“ geht aus dem Antwortverhalten der Probanden hervor, dass 13 der 20 Befragten unmittelbar auf die Compliance-Thematik verwiesen und sehr ausführlich erläutern, welche Rege- lungen diesbezüglich im Unternehmen existieren und mit welcher Rigidität gegen einen entsprechenden Verstoß vorgegangen wird. Die Befragten betonen, wie

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