Moderierte Gruppen in Organisationen: Modelle – Widerstände – Nutzen …

Februar 14

Notiz 5

Eine "Notiz" von Josef W. Seifert

Mitarbeiter-Gruppen, Lernstatt-Gruppen, Qualitätszirkel-Gruppen, Kaizen-Gruppen, KVP-Gruppen, Gruppenarbeit, Teamarbeit ... die Liste ließe sich verlängern. Gruppen sind in aller Munde – aber Gruppe ist nicht gleich Gruppe und Anwendungsfall ist nicht gleich Anwendungsfall.

Meist ist ihnen nur eines gemeinsam: Sie nutzen Moderation zur Strukturierung ihrer Gruppengespräche. Will man Ordnung ins Begriffschaos bringen, kann man grob zwei Modelle unterscheiden – wir skizzieren sie in der vorliegenden „Notiz“.

Die Gruppen-Modelle

Gruppen in Organisationen kann man grob in Arbeits- und Projektgruppen unterscheiden. Während Arbeitsgruppen zum Zwecke der Arbeitsteilung auf Dauer eingerichtete Organisationseinheiten zur Erledigung anfallender Routinetätigkeiten sind, wie etwa Einkauf, Produktion, Fertigung, Kommissionierung, Verkauf, Kreditbearbeitung etc., sind Projektgruppen zeitlich begrenzt eingerichtet. Sie haben den Zweck, eine spezielle „Nicht-Routineaufgabe“ zu erledigen. Ist nun von „Gruppenarbeit“ die Rede, so geht es um teilautonome Arbeitsgruppen als Sonderform der Arbeitsgruppe. Wenn hingegen von Qualitätszirkel-, KVP-Gruppen, ... gesprochen wird, so geht es um das Modell der Mitarbeiter-Gruppen als Sonderfall der Projektgruppe. Beide Gruppenmodelle werden im Folgenden genauer betrachtet. Zunächst geht es um die teilautonomen Arbeitsgruppen, also um die sogenannte „Gruppenarbeit“.

Gruppenarbeit

Gruppenarbeit liegt dann vor, wenn mehrere MitarbeiterInnen (4–20) in gemeinsamer Verantwortung eine weitgehend in sich geschlossene Aufgabe erfüllen, dabei ihre Fähigkeiten ergänzen, selbstständig die Ausführung der Aufgabe planen und steuern und das Ergebnis im Rahmen von Vorgaben selbst kontrollieren. Die MitarbeiterInnen einer Gruppe arbeiten konstant zusammen und sind funktionale Einheit der regulären Organisation. Sie führen einmal pro Woche für ca. 1 Stunde während der Arbeitszeit ein Gruppengespräch und werden dabei vom Gruppensprecher und seinem Stellvertreter moderiert.

Kollege Müller hat schon mal in der Verwaltung nachgefragt,
ob wir nicht auch dort MitarbeiterGruppen einführen sollen

Der Grundgedanke ist, die seit Taylor angewandte Arbeitsteilung durch Zergliederung von Arbeitsprozessen wieder zu sinnhaften ganzheitlichen Aufgaben zusammenzufassen und die Gruppen durch Anreicherung von indirekten (planenden und kontrollierenden) Aufgaben teilautonom zu machen. Neben der autonomen Zeitplanung innerhalb des Gruppenbereichs können Qualifizierungs-, Beschaffungs-, Transport- und Kontrollaufgaben sowie in begrenztem Rahmen auch Wartungs- und Reparaturarbeiten hinzukommen.

Es wird also nicht nur einfach die „Arbeit in Gruppen“ erledigt, sondern Gruppenarbeit zeichnet sich durch Selbstorganisation und Eigeninitiative sowie durch einen kooperativ-partizipativen Führungsstil aus. In ihren regelmäßigen Gruppengesprächen werden Themen zur Selbstorganisation und internen Weiterqualifizierung behandelt und beschlossen. Es werden Aktionspläne entwickelt, die eine Realisierung ihrer Ziele sicherstellen, sowie gruppeninterne Zusammenarbeitsthemen geklärt.

Mitarbeiter-Gruppen

Mitarbeiter-Gruppen sind kleine Gruppen von MitarbeiterInnen (4–10) aus einem oder mehreren Arbeitsbereichen, die sich regelmäßig während ihrer Arbeitszeit, z.B. jede zweite Woche für jeweils 1 bis 2 Stunden, in einem eigens für diesen Zweck eingerichteten Gruppenraum treffen. Hier bearbeiten sie eigenverantwortlich Arbeitsplatz-bezogene Probleme, mit denen sie im Arbeitsalltag konfrontiert sind. Die Arbeit der Gruppe wird von zwei Moderatoren geleitet. Der Grundgedanke ist, Verschwendung von Ressourcen im eigenen Arbeitsumfeld aufzuspüren. Durch Maßnahmen sollen insbesondere Prozess-bezogene Abläufe in einem Kontinuierlichen-Verbesserungs-Prozess (KVP) so optimiert werden, dass mit einem geringen Aufwand ein Maximum an Effizienz erreicht wird. Die Vorgehensweise ist bestimmt von kleinen aber kontinuierlichen Veränderungsschritten.

Das System ist – wie es die Bezeichnung schon sagt – als Prozess gedacht. Da es sich um die Erledigung von Nicht-Routineaufgaben handelt, könnte man auch sagen, es handelt sich um ein „zeitlich unbefristetes Projekt“ zum kontinuierlichen Erhalt von Verbesserungen / Optimierungen. Diese Problemlösearbeit kann unabhängig davon initiiert werden, ob die Mitarbeiter „normal“ oder teilautonom organisiert sind. Sie ist von der sonstigen Arbeitsorganisation unabhängig. Zentral für den Erfolg eines Gruppenmodells, ob nun „Mitarbeiter- Gruppen“ oder „Gruppenarbeit“ (teilautonome Arbeitsgruppen), ist, dass die Betroffenen frühzeitig einbezogen werden. Die Gefahr, dass die Widerstände gegen Veränderung den Fortschritt verhindern, ist sonst sehr groß.

Herr Meier muss da etwas missverstanden haben als unser Berater sagte,
dass der Gruppensprecher als Moderator auch Animator der Gruppe ist

Was spricht dagegen?

Obwohl die Veränderungs- und Verbesserungspotenziale durch Mitarbeiter-Gruppen und Gruppenarbeit sehr groß sind, haben viele Unternehmen, Institute, Verwaltungen usw. diese Arbeitsorganisationsformen noch nicht eingeführt. Ein wesentlicher Grund dafür liegt in den Problemen der Einführung. Die Einführung von neuen Arbeitsorganisationen ist ein langer und sensibler Prozess, der „je Fall“ auf die Organisation und deren MitarbeiterInnen sehr gut abgestimmt sein muss, da Veränderungen in Organisationen auch immer Widerstände hervorrufen. Sie finden sich auf allen Ebenen, bei den MitarbeiterInnen, ihren unmittelbaren Vorgesetzten, dem mittleren und dem Topmanagement sowie bei den Mitbestimmungsorganen. Die MitarbeiterInnen, die in der Vergangenheit immer gesagt bekamen, was sie zu tun und zu lassen haben, und auch entsprechend kontrolliert wurden, sind gegen die Einführung von neuen Formen der Arbeitsorganisation, weil sie sich durch die neuen Anforderungen überfordert fühlen und einen „Selbstwegrationalisierungserfolg“ befürchten.

Unmittelbare Vorgesetzte lehnen Veränderungen ab, weil sie einen Macht- und Statusverlust befürchten. Sie kennen die an sie gerichteten neuen Anforderungen nicht genau, wissen aber, dass sie planende und kontrollierende Aufgaben an die Gruppen abgeben. Sie sehen sich weiterhin als den besten Fachspezialisten und fühlen sich mit der veränderten, häufig nicht eindeutig definierten Rolle und Funktion „abgewertet“. Gleichfalls in Gefahr sieht sich das mittlere Management, da es bisher fürs Planen, Koordinieren und Problemlösen verantwortlich war. Das Topmanagement hat zwar nicht diese Befürchtungen, doch werden Menschenbilder und Machtinteressen berührt. Betriebs- und Personalräte sowie gewerkschaftliche Vertrauenskörper befürchten, dass es für die MitarbeiterInnen zu Leistungsverdichtungen kommt oder diese an den Rand des innerbetrieblichen Arbeitsmarkts gedrängt werden bzw. es zu Entlassungen kommen kann. Sie achten deshalb in aller Regel sehr stark auf die Einhaltung ihrer Unterrichtungs- und Beratungsrechte, wenn es um Gestaltung von Arbeitsinhalten und -plätzen geht. Unabdingbar für den Erfolg eines Gruppenmodells ist es daher, den Widerstand der Betroffenen anzunehmen und die Ängste dadurch abzubauen, dass man alle Betroffenen so früh wie möglich intensiv in den Veränderungsprozess einbezieht. Letztlich profitieren alle davon.

Was spricht dafür?

Die Wirkungen von Mitarbeiter-Gruppen und Gruppenarbeit sind sehr vielfältig und gehen über die unmittelbaren Erfolge der Gruppen weit hinaus. Sie reichen von der konkreten Verbesserung am Arbeitsplatz durch die MitarbeiterInnen vor Ort bis zu beobachtbaren Veränderungen der Kultur in der Organisation. Durch Gruppen ergeben sich immer positive Effekte in qualitativer und quantitativer Hinsicht.

 

Einige Beispiele:

  • Qualitative Effekte:

    Durch das intensiv(er)e Zusammenwirken zur Lösung gemeinsam erkannter Probleme wachsen die Fachkompetenz (durch u.a. intensiven Erfahrungsaustausch), die Methodenkompetenz (vor allem durch die konsequente Anwendung der MODERATIOnsMETHODE© (vgl. MODERATIO®-Notiz 1), die Sozialkompetenz (vor allem in Richtung Kritikfähigkeit, Kooperations-/Teamfähigkeit) und die Persönlichkeitskompetenz (hinsichtlich der Bereitschaft zur Offenheit, der Verantwortungsbereitschaft ...).

  • Quantitative Effekte:

    Durch das systematische und kontinuierliche Arbeiten an aktuellen Problemstellungen vor Ort können handfeste, quantitative Ergebnisse im Grunde gar nicht verhindert werden. Sie stellen sich sozusagen „zwangsläufig“ ein. Beispiele hierfür sind etwa:
    - Verringerung von Arbeitsaufwand und damit Kosten
    - Erhöhung der Sorgfalt und damit der Produktqualität
    - Verringerung von Wegen / Durchlaufzeiten
    - Verringerung von Fehlzeiten

All diese positiven Effekte nützen sowohl der Organisation als auch den Mitarbeitern: Es lohnt sich deshalb sicher, moderierte Gruppen zu initiieren.

Zur Einführung ...

... von Gruppenarbeit oder / und Mitarbeiter-Gruppen ist es in aller Regel sinnvoll, sich von einem erfahrenen (internen oder externen) Berater und Moderator unterstützen zu lassen und in drei Schritten vorzugehen:

  • Bilden einer Projektgruppe zur verantwortlichen Prozessgestaltung
  • Entwerfen eines geeigneten organisatzionsspezifischen Konzepts
  • Schrittweise, professionelle Realisierung des Entwurfs

Wesentlich ist dabei, nicht „flächendeckend“ zu arbeiten, sondern mit einem Pilotbereich und / oder einigen Pilotgruppen zu starten. Die Basis dafür ist eine solide Einführung in die Grundgedanken und das organisationsspezfische Konzept sowie eine solide (Moderations-) Ausbildung der Betroffenen. Unverzichtbar ist die professionelle Begleitung aller Beteiligten.

Herzlichst, Ihr
Josef W. Seifert

Quelle:
Josef W. Seifert
Mitarbeiter-Gruppen
Gabal Verlag


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