Konfliktmoderation -
Mediation im Unternehmen

Februar 14

Notiz 9

Eine "Notiz" von Josef W. Seifert

Konflikte in Organisationen sind etwas Alltägliches, ganz Normales, ja Notwendiges und ... sie kosten viel Geld. Der Berufsgenossenschaftliche Arbeitsmedizinische Dienst (BAD) in Bonn schätzt den volkswirtschaftlichen Schaden, der durch Konflikte mit Kollegen entsteht, auf über 45 Milliarden Euro jährlich!

Und dabei ist die finanzielle Seite nur eine Facette des Ganzen. Sich mit dem Thema Konflikt und Konfliktbearbeitung zu beschäftigen, macht also durchaus Sinn – wir tun es mit dieser Notiz.

Das Wort Konflikt stammt vom lateinischen „confligere„ – zusammenstoßen, streiten, kämpfen. Konflikte haben die Menschheit von alters her begleitet. Sie können auftreten zwischen Personen, Gruppen, Organisationen, Gesellschaften und Staaten und sie haben unterschiedliche Auswirkungen. Da an Interessengegensätzen immer mindestens zwei Parteien beteiligt sind, nennt man dies einen „sozialen Konflikt”.

Nun ist ein Konflikt aber nicht unbedingt etwas Schlechtes. In China setzt sich der Begriff Konflikt beispielsweise aus dem Zeichen für „mögliche positive Veränderung“ und dem Zeichen für "mögliche Gefahr“ zusammen. Dementsprechend können Phänomene sowohl als fortschrittshemmende Störungen als auch als unabdingbarer „Motor“ und Stimulus sozialen Wandels angesehen werden. Das Entscheidende scheint nicht zu sein, dass Interessengegensätze auftreten, sondern vielmehr die Art der Deutung und des Umgangs damit. Ein seit geraumer Zeit vieldiskutierter und immer mehr anerkannter Ansatz zur Konfliktbearbeitung ist die aus den USA stammende „Mediation“. Mediation setzt auf die Vermittlung durch eine dritte, „nicht verstrickte“ Partei – den Moderator bzw. Mediator. Dieser hat im Gegensatz etwa zu einem Richter nicht die Aufgabe zu entscheiden, wer recht hat bzw. haben soll, sondern zu vermitteln. Er hilft den Betroffenen, selbst einen Weg aus der Krise zu finden. Das „klassische“ Anwendungsfeld ist die Scheidungsmediation, bei der eine „Trennung im Guten“ angestrebt wird.

Wofür kann Mediation im Business-Bereich eingesetzt werden?

Business-Mediation ist ein Moderationsverfahren, mit dessen Hilfe offene und „schwelende“ Konflikte auf konstruktive Art und Weise bearbeitet werden können. Man spricht in diesem Zusammenhang deshalb auch von „Konflikt-Moderation“. Immer wenn „Reibungsverluste“ spürbar werden, wenn bei Meinungsverschiedenheiten und Interessenkonflikten Fronten entstanden sind, wenn Führungs- und Zusammenarbeitsprobleme besprochen werden sollen, kann Business-Mediation zur Themenbearbeitung und Problemlösung eingesetzt werden.

Was kann Business-Mediation / Konfliktmoderation nicht leisten?

Eine „Organisationsfamilie“, wie die Belegschaft einer Abteilung oder die Mitglieder eines Projekt-Teams, ist ein soziales System, und ein soziales System kann man prinzipiell nicht, wie etwa ein defektes Fahrrad, reparieren.

Während das bereits erwähnte Fahrrad den immer gleichen physikalischen Gesetzen gehorcht, „funktionieren“ soziale Systeme nach individuellen und sozialen Regeln, sind durch persönliche Vorurteile, Vorlieben und Abneigungen, Ängste und Hoffnungen sowie das Zusammenwirken mit der „Systemumwelt“ geprägt. Jedes System ist zu jeder Zeit einmalig.

Deshalb kann Business-Mediation / Konflikt-Moderation ein Team nicht von außen „reparieren“. Der Mediator / Moderator kann nur mit aller gebotenen Professionalität „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben.

Welche Voraussetzungen müssen für den Einsatz von Business-Mediation gegeben sein?

Konfliktmoderation kann nur dann eingesetzt werden, wenn die Rahmenbedingungen dafür auch geeignet sind; es müssen also einige Mindestvoraussetzungen erfüllt sein. Diese sind:

  1. Der Konflikt ist erkennbar. Man kann sagen, wer mit wem „Schwierigkeiten“ hat.
  2. Die Beteiligten sind bereit, das Thema anzugehen. Sie haben die Bereitschaft signalisiert, das Thema in Angriff zu nehmen.
  3. Die Beteiligten haben Einfluss auf die Problemlösung. Eine Problemlösung wird nicht „von außen“ oder „von oben“ abgelehnt.
  4. Es steht ein externer Moderator zur Verfügung, der von allen respektiert und akzeptiert wird.

Woran erkennt man eigentlich einen Konflikt?

Konflikte lassen sich grob in „kalte“ und „heiße“ Konflikte einteilen – man könnte es mit einem Vulkan vergleichen. Solange er „schlummert“, ist er kalt – wenn er aber „Feuer speit“, ist er heiß. In beiden Fällen handelt es sich um einen Vulkan. Der Vulkanausbruch ist leicht zu erkennen; dass ein „schlummernder Berg“ ein aktiver Vulkan ist, ist nicht so leicht zu erkennen. Ähnlich verhält es sich mit Konflikten.

Ein „heißer“ Konflikt ist am lärmenden „Ausbruch“ leicht zu erkennen. Die Beteiligten feinden sich offen an, sie beschimpfen einander oder prügeln sich sogar. Ein „kalter“ Konflikt ist schwieriger zu erkennen. Warnsignale können etwa sein:

  • Die Parteien gehen betont höflich aber erkennbar distanziert miteinander um.
  • Nur die formal notwendigsten Informationen werden weitergegeben – eher schriftlich; zur Absicherung.
  • Die Parteien versuchen ihre Position über Dritte zu stärken – meist „unter Ausschluss der Öffentlichkeit“.
  • Argumente werden – etwa in Meetings – „unmissverständlich“ vorgetragen.
  • Die Parteien unterbrechen sich laufend – es fällt ihnen schwer, einander zuzuhören.
  • Die Energie ist primär auf den Konflikt gerichtet. Es ist wichtig, „rechter“ zu haben als „die anderen“.
  • Der Wunsch nach einem eindeutigen „Regelwerk zum Umgang miteinander“ wird laut.

Sind derartige „Warnsignale“ erkennbar, so rüsten die Konfliktparteien (über kurz oder lang) zum offenen Schlagabtausch; der „Vulkanausbruch“ ist nicht mehr weit. Konfliktmoderation ist angesagt.

Die Parteien gehen möglicherweise
distanziert miteinander um

Wie läuft Business- Mediation / Konfliktmoderation ab?

Die Grundhaltung

Ein Konflikt kann immer nur von den Beteiligten selbst beendet werden. Nur sie können „das Kriegsbeil begraben“.

Der Mediator / Moderator kann nur „Katalysator“ oder „Geburtshelfer“ sein.

Er kann Wahrnehmungen schildern und methodische Angebote machen, mehr nicht. Diese Grundhaltung muss allen Beteiligten bekannt sein.

Ein heißer Konflikt ist meist
deutlilch erkennbar

Die Rahmenbedingungen

Konfliktmoderation kann nur gelingen, wenn alle Betroffenen in den Arbeitsprozess einbezogen werden und wenn die Bereitschaft da ist, sich auf die Arbeit miteinander und mit dem Moderator einzulassen und aktiv mitzuwirken. Man könnte dies als „Ganzheitsprinzip“ bezeichnen.

Ein weiteres Prinzip ist das „Prinzip der Prozessbereitschaft“. Dies bedeutet, dass die Betroffenen bereit. sein müssen, den Weg der Problembearbeitung miteinander zu gehen. Sie müssen dies in dem Bewusstsein tun, dass Konfliktlösung in aller Regel kein Ereignis ist, sondern ein Prozess.

Darüber hinaus gilt das „Prinzip der Neutralität“. Der Moderator darf nicht Partei sein und er muss sich des Vertrauens aller Beteiligten versichern. Dies gilt in besonderem Maße für Moderatoren, die nicht als Außenstehende, also „neutrale Dritte“, zu Hilfe gerufen wurden, sondern die in einer Arbeitsbeziehung zu den Konfliktpartnern stehen, sei es als Vorgesetzter, Projektleiter oder Kollege.

Konfliktbearbeitung beginnt mit einem möglichst
intensiven Kennenlernen der Situation

Das Vorgehen

A) Die Vorarbeit Konfliktklärung beginnt mit dem - meist telefonischen - Kontakt zwischen dem Konfliktverantwortlichen und dem Konfliktmoderator. Ziel ist das Kennenlernen der Situation, nicht das Kennenlernen aller Beteiligten. Auf weitere Vorgespräche wird in der Konfliktmoderation verzichtet, da diese schon im Vorfeld „den Dampf aus dem Kessel“ nehmen würden, was für das spätere moderierte Treffen mit allen Beteiligten kontraproduktiv wäre.

B) Das Meeting Konfliktmoderation im Business- Bereich hat in aller Regel mit einer Gruppe von Personen zu tun. Zur Themenbearbeitung werden daher (auch) moderierte Workshops genutzt, die meist gut nach dem MODERATIOnsZYKLUS©1 strukturiert werden können.

Neben der MODERATIOnsMETHODE©2 werden aber – je nach Gruppensituation – weitere Moderationsmethoden zum Einsatz kommen, wie Provokations-, Transparenz und Feedback-Methoden.

Im Einstieg geht es vor allem darum, nochmals die Ausgangssituation und die gemeinsame Zielsetzung deutlich zu machen. Methodische Hilfe gibt hier z.B. die „Blitzlichttechnik“.3

In der darauf folgenden Arbeitsphase werden die persönlichen Sichtweisen aller Beteiligten hinterfragt. Hierzu ist es etwa denkbar, mit Szenarios zu arbeiten, Provokationskarten zu nutzen, ein Soziogramm zu erstellen, eine „Systemaufstellung“ vorzunehmen oder ein Szenenspiel einzusetzen.

Entscheidend ist für die Wahl der Methoden die jeweilige aktuelle Situation. Die gewählte Methode muss hilfreich und zielführend sein. Im Kern geht es dabei um Anerkennung konträrer Sicht- und Erlebnisweisen, um die Aufarbeitung von entstandenen emotionalen „Kratzern“ und „Wunden“, aber ganz zentral auch um das Entwickeln einer Zukunftsplanung.

Die letzte Phase, der Abschluss, dient dazu, den gemeinsam gegangenen Weg zu reflektieren und zu würdigen. Methodische Hilfe könnte hier etwa ein „Abschluss-Blitzlicht“ geben.

C) Die Nachbereitung Nach einer Business-Mediation / Konflikt-Moderation besteht die Gefahr, dass alte Muster „wiederentdeckt“ werden, dass man doch (teilweise) „ins alte Fahrwasser“ gerät. Es ist deshalb erforderlich, Controlling-Aktivitäten einzuplanen und die Konfliktpartner für (mindestens) ein Review wiederzusehen.

Nach einer Konfliktbearbeitung besteht die Gefahr,
dass alte Muster "wiederentdeckt" werden

Es geht darum, mit den Beteiligten daran zu arbeiten, welche der Beschlüsse aus dem ersten Treffen – wie beabsichtigt – „gefruchtet“ haben und was sich erneut „eingeschlichen“ hat, was sich zwischenzeitlich erledigt hat und was eventuell neu aufgetaucht ist. Daraus ergibt sich auch, ob eventuell ein weiteres Review-Treffen erforderlich / sinnvoll ist.

Herzlichst, Ihr
Josef W. Seifert

|| Mehr zum Thema finden Sie in: Josef W. Seifert, Konfliktmoderation – Ein Leitfaden zur Konfliktklärung, GABAL Verlag 2018


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