Konflikt und Kooperation -
Potentiale der untrennbaren Geschwister entwickeln
Fachvortrag am 9.10.07, Dipl.-Psych. Rolf Berker, Interessengemeinschaft Mediatorenaktiv
Gliederung:
1. Kooperation als Entscheidungsproblem
2. Die Dyade: Vorteile und Konfliktpotentiale von Kooperation
3. Das Team: Koordinierung von Kooperation
4. Kooperation als historischer Lernprozess
1. Kooperation als Entscheidungsproblem
1. Kooperation als Entscheidungsproblem
Kooperativ handeln - für einen gemeinsamen Nutzen – kann riskant sein: andere können die Situation zum
eigenen Vorteil ausnutzen. Nichtkooperatives Verhalten
führt jedoch beim nächsten Kontakt beim anderen
sehr wahrscheinlich ebenso zu nichtkooperativen
Reaktionen, so dass dann beiden Seiten die Vorteile
einer Kooperation entgehen.
Dieses Dilemma bildet das Gefangenendilemma ab.
Umfangreiche Computer-Turniere ergaben für diese
Konfliktsituation, dass die TIT FOR TAT – Strategie zu
den besten Ergebnissen und am ehesten zu Kooperation
führt.
Viele Konfliktsituationen entsprechen von ihrer Entscheidungslogik
her dem Gefangenendilemma und
wurden umfangreich anhand dieses Modells untersucht
(siehe Axelrod, 1997):
Rüstungswettlauf: Wer Abrüstungsvereinbarungen
heimlich unterläuft, gewinnt zunächst einen
Vorsprung. Aber Rüstungsbegrenzungen, die
eingehalten werden, bringen allen Beteiligten den
größten Nutzen.
Erdöl-Kartell: Förderländer vereinbaren Fördergrenzen
und könnten von einem höheren Preisniveau
profitieren.
Handelsschranken: Der Abbau von Handesbarrieren
zwischen zwei Industriestaaten würde
langfristig beiden Volkswirtschaften nützen. Wer
jedoch einseitig den ersten Schritt macht, riskiert
wirtschaftliche Nachteile.
Axelrod (1997, S. 26) fasst zusammen „dass, viele der am besten entwickelten Modelle wesentlicher politischer,
sozialer und ökonomischer Prozesse auf dem Gefangenendilemma aufbauen.“ Der Autor beschreibt
am Beispiel heimlicher Waffenruhe im deutsch-französischen Stellungskrieg während des ersten Weltkriegs,
wie Kooperation nach der Logik des Gefangenendilemmas auch unter unwahrscheinlichen Bedingungen und
ohne soziale Bindung, Voraussicht, Absprachen usw. entstehen kann, wenn die Wahrscheinlichkeit, dass sich
dieselbe Situation mit dem Kontrahenten wiederholen wird, groß ist. Er überträgt dieses Erklärungsmodell
insbesondere auch auf viele Formen der Kooperation bei Pflanzen und Tieren, beispielsweise um die Wahrscheinlichkeit
der Entwicklung von Symbiose statt Parasitismus zu erklären. Evolutionsbiologisch kann damit
letztlich auch altruistisches Verhalten – also Verhalten gegen individuelle Interesse zum Nutzen der eigenen
Familie, Art oder Gene – erklärt werden.
2. Die Dyade: Vorteile und Konfliktpotentiale von Kooperation
Die älteste Form der Kooperation bei Menschen ist
wahrscheinlich die Paarbeziehung zwischen Mann
und Frau bzw. Vater und Mutter. An ihr lassen sich die
zentralen Merkmale und Vorteile von Kooperation gut
veranschaulichen:
1.1 Unterschiedlichkeit:
Der Siegeszug der sexuellen Vermehrung – alle höher
entwickelten Lebewesen sind zweigeschlechtlich – beruht auf den Entwicklungspotentialen, die sich aus
der Kombination zweier unterschiedlicher Sätze von
Erbanlagen ergeben. Entsprechend erlaubt die Zusammenarbeit
von zwei unterschiedlichen Menschen
vielfältige Lösungsmöglichkeiten für die Probleme des
(Über-)Lebens.
Die Unterschiede bedeuten immer auch Spannung
und Gegensätze, die bei konstruktiver Bewältigung
wertvolle Entwicklungsimpulse bieten. Doch fördert
unsere Angst vor der Spannung und vor den Gefahren
eskalierender Konflikte vielfältige Strategien zur Konfliktvermeidung.
Kooperation bedeutet immer auch Anpassung, Einschränkung der eigenen Handlungsmöglichkeiten. Der elementare
Konflikt zwischen Autonomie und Anpassung führt zu einem Paradoxon:
Passt sich ein Partner sehr weitgehend an den anderen an, geht zunehmend die Unterschiedlichkeit als
Vorbedingung fruchtbarer Kooperation verloren (und auf der Ebene des Erlebens meist auch der Respekt
des anderen und die Attraktivität für den anderen).
Zu große Autonomie macht Kooperation immer schwieriger und anstrengender und gefährdet die Beziehung.
Heftige Konflikte zwischen zwei Menschen mit gemeinsamer Vergangenheit und Zukunft berühren immer
auch das Bedürfnis nach erlebter Autonomie – und die Angst, dass durch den Konflikt die Beziehung Schaden
nimmt. In Mediationen erlebe ich häufig den entscheidenden Wendepunkt, wenn die Betroffenen ihre Gefühle
und Wünsche konsequent offen und ehrlich ausdrücken können. In diesem Moment spüren sie ihre Autonomie
besonders intensiv. Und von diesem Moment an fällt
es ihnen leicht, gemeinsamen Lösungen zuzustimmen – sie gelangen in das „Land der leichten Lösungen“,
wie es der Mediator und Organisationsberater Rudi
Ballreich ausdrückt. Ein offen und konstruktiv ausgetragener
Konflikt führt zu einer neuen Synthese von
Autonomie und Anpassung. Die Partner gewinnen
gegenseitigen Respekt und Verbundenheit dazu, die
Beziehung wird gestärkt und belebt.
1.2 Arbeitsteilung
Schon im Zweierteam kann Arbeitsteilung durch Rationalisierung
und Spezialisierung enorme Vorteile
bringen:
Die Bäuerin konzentriert sich auf Haushalt und
Kinder, der Bauer auf Feldarbeit und Tiere. Beide
profitieren von der Entlastung, der Konzentration
der Aufmerksamkeit, der gesammelten Erfahrung
und der raschen und souveränen Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit in ihrem Zuständigkeitsbereich.
Voraussetzung ist Einigkeit über Zuständigkeiten,
Ziele, Regeln und so weiter. Der lange vorherrschende
Lösungsweg für die damit einhergehenden Entscheidungskonflikte
war das Patriarchat. Der Mann schafft
an - mehr dazu unter dem Stichwort Hierarchie-Dilemma
unter Punkt 3.
1.3 Mehrhirndenken
Das Lösen von Problemen durch Austausch mit anderen bietet wichtige Vorteile gegenüber der rein innerseelischen
Reflektion einzelner:
ein breiter Genpool an Wissen und Perspektiven stimuliert vielfältige und kreative Ansätze und Lösungen
das Mitteilen zwingt zur Reformulierung und Verdichtung der eigenen Gedanken, zur Auswahl von Prioritäten
kommunikativer Austausch schützt vor dem Vergessen
die Realisierung von Ideen ist wahrscheinlicher, gemeinsam traut man sich auch an schwierige Herausforderungen.
Der große Vorteil von Zweierteams gegenüber größeren Gruppen besteht in der Überschaubarkeit und dem
geringeren Aufwand für die Abstimmung. Beispielsweise gibt es viele erfolgreiche Firmengründungen von zwei
Partnern (Simon, 2004). Auch die biologische Evolution hat offensichtlich auf eine Fortpflanzung mit mehr als
zwei Geschlechtspartnern verzichtet.
3. Das Team: Koordinierung von Kooperation
Mit der Anzahl der kooperierenden Gruppenmitglieder
wächst die Vielfalt an Ressourcen, Wissen und Kreativität,
aber auch der Aufwand für die Koordinierung und
die Herausforderung, alle Beteiligten für gemeinsame
Ziele zu motivieren.
Zum letzteren Problem bieten Studien zur sogenannten
Allmende-Klemme interessante Anregungen. Sie stellt
eine Weiterentwicklung des Gefangenendilemmas,
insbesondere für die Nutzung ökologischer Ressourcen
dar und wird deshalb auch „ökologisch-soziales
Dilemma“ genannt:
Mehrere Akteure nutzen ein gemeinsames Gut, dessen
Belastbarkeit aber zunächst unbekannt ist, beispielsweise
mehrere Fischer, die vom Fischbestand in einem
großen See leben. Für jeden besteht die Versuchung,
das gemeinsame Gut zum eigenen, kurzfristigen Vorteil
zu übernutzen. Ein langfristiger gemeinsamer Nutzen
ist nur möglich in einer vertrauensvollen Kooperation,
in der jeder auf kurzfristige Vorteile verzichtet und
gemeinsam die Belastbarkeit des Gutes ausgelotet
werden kann.
In Erweiterung des Gefangenendilemmas
umfasst dieses Modell auch das Problem der
Komplexität und schwierigen Vorhersagbarkeit von Handlungsfolgen und die Notwendigkeit zur kollektiven
Bewältigung dieses Problems. Diese psychologische
Grundstruktur verbindet typische ökologische Problemstellungen,
wie Luft- oder Wasserverschmutzung,
Landverbrauch, Nutzung fossiler Energieträger und
endlicher Rohstoffe, Klimaschutz und viele andere.
Sie wurde als Fischereikonflikt-Spiel experimentell untersucht. Die Ergebnisse zeigen unter anderem, dass
kooperatives Verhalten dann wahrscheinlicher ist, wenn ...
... überschaubare soziale Einheiten, persönlicher Kontakt und gute Kommunikationstrukturen ...
... die Ausbildung von gemeinsamen Zielen, gegenseitigem Vertrauen, Offenheit und persönlicher Verpflichtung
fördern,
ausreichendes Wissen zum konkreten Problem vorhanden ist, und
eine für Experimente offene Atmosphäre und
die Transparenz der Effekte des eigenen Handelns Lern- und Optimierungsmöglichkeiten schafft.
Die Allmende-Klemme ist in der Regel auch auf zentrale
Aspekte von Teamarbeit übertragbar:
Durch das gemeinsame Engagement entsteht ein
gemeinsamer Nutzen, von dem jeder im Team
profitiert – wer keinen angemessenen Beitrag leistet,
missbraucht die Gemeinschaft oder gefährdet
sogar den gemeinsamen Erfolg.
Die Teammitglieder werden sich daher nur engagieren,
wenn Vertrauen in die Gruppe, in Fairness
und Gerechtigkeit der Beiträge der anderen
besteht.
Die Zusammenarbeit ist oft mühsam und konflikthaft,
zur Sacharbeit kommt noch Beziehungsarbeit,
die mit der Anzahl der Gruppenmitglieder potentiell
zunimmt, und der erhoffte Nutzen der Kooperation
ist oft unsicher oder unvorhersehbar.
Vertrauen ist eine Voraussetzung für effektive Teamarbeit,
gute Koordination der Teamarbeit ist eine weitere. „Gemeinsam sind wir blöd!?“ ist der Titel eiens Buches von F. B. Simon über kollektive Intelligenz. Ein
Team kann weniger „intelligent“ als seine Mitglieder
oder deutlich leistungsfähiger als „die Summe seiner
Teile“ sein, wenn durch gute Kommunikation und eine
gelungene Koordination das vielfältige Wissen der
Gruppe und die Vorteile des Mehrhirndenkens genutzt
werden können. Doch wer koordinierte die Zusammenarbeit
im Team?
Jede Gruppe steht vor dem Hierarchie-Dilemma:
Selbstorganisation von Gleichberechtigten kostet
Zeit und Energie und ist riskant.
Führung schafft Machtunterschiede, die das Engagement
und die Kreativität der Teammitglieder
gefährden. Entscheidungen des Führers nutzen
zudem oft nicht das kollektive Wissen in der
Gruppe.
Prozessverantwortung
Ein Ausweg aus diesem Dilemma ist die Trennung von
Prozess und Inhalt:
Ein Prozessverantwortlicher (Moderator, Projektleiter
usw.) sorgt für ein gutes Arbeitsklima, konkrete,
gemeinsam getragene Ziele und eine effektive Zusammenarbeit,
die sich an diesen Zielen orientiert.
Er braucht das Vertrauen der Gruppe, dass er sich
ausschließlich für die Ziele der Gruppe engagiert,
also idealerweise durch keine eigenen kollidierenden
Interessen und keine Rollenkonflikte belastet ist. Die
gängige Praxis, der Vorgesetzte moderiert die Teamsitzung,
ist daher für anspruchsvolle Teamaufgaben
kontraproduktiv. Im moderierten Team bleiben die
gleichberechtigten Mitglieder verantwortlich für die Inhalte.
Die Studien zur Allmende-Klemme zeigen, dass bei unklaren Zielen und unüberschaubaren, komplexen Themen
das gegenseitige Vertrauen einerseits und die Arbeitsfähigkeit eines Teams andererseits sich wechselseitig
stark beeinflussen - im Guten wie im Schlechten!
Nach meinen Erfahrungen können bei komplexen Problemstellungen durch eine professionelle Moderation von
Verhandlungen, Entscheidungsgremien, Gruppen und Teams enorme Potenziale freigesetzt werden. Neben der
inhaltlichen Effektivität der Gruppenleistung entsteht dabei zudem immer auch eine vertrauensvolle, konstruktive
und – ein typisches Signal guter Arbeitsfähigkeit einer Gruppe – eine humorvolle, fröhliche Atmosphäre.
Wer die Vorteile der Ausgliederung von Prozessverantwortung noch nie erlebt hat, wird diese Chancen leicht
unterschätzen.
4. Kooperation als historischer Lernprozess
Die Analysen zum Prozess der Zivilisation von Norbert
Elias geben eindrückliche Beispiele dafür, wie durch
die Entstehung immer größerer Gemeinschaften von
Menschen, einer immer stärkeren Vernetzung und
immer differenzierteren Arbeitsteilung und Rollendifferenzierung,
die Kooperation in sozialen Systemen
sich stufenweise immer weiterentwickelt hat. Diese
Evolution der Kooperation (in einem sehr viel umfassenderen
Sinne als bei R. Axelrod) generiert dabei
zwangsläufig immer neue Gegensätze und Konflikte,
deren Bewältigung wieder die Entwicklung der sozialen
Organisation und Kooperation vorantreibt.
In Zeiten schwacher sozialer Systembildung herrscht
der Machtkampf zur Lösung von Konflikten vor. Mit
der Ausbildung sozialer Einheiten entstehen neue
Konfliktpotenziale durch die Notwendigkeit zu gemeinsamen
Entscheidungen. Diese Konflikte werden durch
Hierarchien, also durch Machtunterschiede gelöst um
Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit herzustellen.
Unklare Machtpositionen führen zu verlustreichen
Machtkämpfen. Stabile Machtmonopole dagegen
ermöglichen die beginnende Pazifizierung innerhalb
dieser sozialen Einheiten. Mit Hierarchie und sozialer
Abhängigkeit entsteht die Notwendigkeit zur Kontrolle
von Affekten, wie sie Elias für unterschiedliche Lebensbereiche
ausführlich dokumentiert. Ob Lehnsherr oder
Hofnarr: Abhängige, „sozial eingebundene“ Menschen
müssen lernen, ihre Gefühlsreaktionen zu kontrollieren,
um das Überleben in ihrer sozialen Position sicherzustellen. Der „Verlust von Gefühlen“ (Bauriedl) wird möglich
und mit fortschreitender Zivilisierung der Menschen wahrscheinlicher und erschwert eine tiefergehende Bearbeitung
und konstruktive Bewältigung von Konflikten auf der persönlichen Ebene.
Zunehmende Arbeitsteilung, Vernetzung und soziale Differenzierung bringen zunehmende Abhängigkeit und
weitere Widersprüche und Konfliktpotenziale. Die Konfliktlösung durch Machtunterschiede beweist sich immer
mehr als zu langsam, verlustreich, für die Beteiligten unakzeptabel, weil ungerecht, und vor allem als wenig
effektiv, denn Interessenkonflikte werden nicht aufgearbeitet. Potentiale kreativer kollektiver Problemlösung
bleiben ungenutzt.
Neben anderen Teilsystemen der Gesellschaft entsteht ein Rechtssystem, immer auf der Basis des staatlichen
Machtmonopols, das eine völlig neue, verbesserte Form der Konfliktbearbeitung einführt: die Entscheidung
wird an einen Richter delegiert. Dieser soll unbeeinflusst, nach ausformulierten Regeln, der Gerechtigkeit im
Rahmen festgelegter, formaler Abläufe ein Urteil fällen. Das destruktive Potenzial sozialer Konflikte, die durch
das Aussetzen von Entscheidungen wichtige Abläufe unterbricht, wird gebannt. Langsam sterben archaische
Formen der Konfliktbearbeitung, wie Blutrache, Selbstjustiz, Faustrecht, Duell oder Ehrenmord aus.
Der Prozess der Zivilisation als Evolution der Kooperation mit zunehmende Vernetzung, Arbeitsteilung, Abhängigkeit,
Beschleunigung der Kommunikation und Ausdifferenzierung von Teilsystemen und Rollen schreitet
immer weiter voran und bringt neue Konfliktpotenziale. Die eingefahrenen Verfahren der Konfliktbearbeitung
stehen erneut auf dem Prüfstand: zu langsam, zu verlustreich auf der Beziehungsebene, zu wenig effektiv in
der Lösung der zu Grunde liegenden Probleme!
Höhere Ansprüche an Teamarbeit und kollektive Intelligenz zur Lösung komplexer Probleme erfodern die Entwicklung
und Institutionalisierung effektiverer Verfahren der Kooperation und der Lösung sozialer Konflikte.
Team- und Konfliktfähigkeit, effektive Kommunikation und kollektive Lernfähigkeit werden zur Überlebensfrage
für eine global vernetzte Schicksalsgemeinschaft, deren Effektivität und Energiebedarf zu Konsequenzen und
Herausforderungen führen, die nur in einer krisensicheren, globalen Kooperation zu bewältigen sind.
Literatur:
Axelrod, Robert (1997)
Die Evolution der Kooperation. München.
Bauriedl, Thea (1992)
Wege aus der Gewalt - Analyse von Beziehungen. Freiburg i.B.
Biesenkamp, R. Buck, G. (2006)
Konflikt und Kooperation in sozialen Organisationen. Handbuch zur Vermittlung von Konfliktkompetenz.Frankfurt.
Dörner, D. (1992)
Die Logik des Mißlingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen. Hamburg (Rowohlt Taschenbuch).
Dörner beschreibt kompakt, spannend und gut verständlich die menschlichen Schwierigkeiten im Umgang mit
komplexen Situationen auf der Basis vielfältiger, überzeugender Experimente und Forschungsergebnisse. Viele
Beispiele vom Lohhausen-Experiment bis zu Tschernbyl machen typische Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster
verständlich.
Elias, N (2002)
Über den Prozess der Zivilisation. Frankfurt a. M.
Fietkau, H.-J. (2000)
Psychologie der Mediation – Lernchancen, Gruppenprozesse und Überwindung von Denkblockaden in Umweltkonflikten,
Berlin.
Interessante und gut lesbare Darstellung psychologischer Aspekte in der Mediation zu den Stichworten Konflikt,
Widerstände, Denkblockaden, Risiko,, Gruppenentscheidungen, Mediationsstrategien und Kommunikation in
der Mediation. Mit Forschungsergebnissen aus der wissenschaftlichen Begleitung von Mediationsverfahren im
Umweltbereich.
Fisher, R. et al (1996)
Das Harvard-Konzept: Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln. Frankfurt (Campus).
Das Buch liefert klare Anregungen und hilfreiche Prinzipien, um das kreative Potential von Verhandlungen zur
Zufriedenheit aller Parteien ausschöpfen zu können. Die Lektüre kann ein Training zwar sicherlich nicht ersetzen,
die vier Grundprinzipien sind jedoch so einprägsam dargestellt, dass sie sich leicht im Alltag ausprobieren
lassen.
Glasl, F. (2004)
Konfliktmanagement. Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und ihre Berater.
Bern.
Knechtel, P. (2003)
Effektive Kommunikation und Kooperation. Ein Trainingsbuch. Bielefeld.
Luhmann, N. (1984)
Soziale Systeme - Grundzüge einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a.M. (Suhrkamp).
Luhmanns Hauptwerk, in dem die Theorie Sozialer Systeme als Ganzes dargestellt wird. Von der gedanklichen
Struktur her sehr anspruchsvoll und ungewohnt, aber faszinierend fruchtbar und inspirierend. Für das Verständnis
neuerer, systemtheoretisch orientierter Konzepte und Forschungsergebnisse in den Sozialwissenschaften
emminent wichtig.
Seifert, Josef W. (1999)
Moderation & Kommunikation. Offenbach.
Eine sehr gute Einführung in die Moderationstechnik. Ansprechend, klar, logisch und einprägsam - wie Moderation
auch sein sollte.
Simon. F. B. (2004)
Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg.
Brillianter und inspirierender Überblick zu Kernfragen der kollektiven Intelligenz. Nutzbringend für Manager
und Organsationsberater und alle, die die Eigendynamik unnd Entwicklungsmöglichkeiten von Gruppen, Organisationen
und Märkten besser verstehen wollen
Simon. F.B. et al (2006)
Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus, Heidelberg.
Eine sehr gut komprimierte Einführung in die Theorie sozialer Systeme.
Leichter verständlich als Luhmanns
Originaltexte.
