Vortrag am 11.11.08 bei Mediatorenaktiv, München
von Dipl.-Psych. Rolf Berker
Einführung
Kerngedanke dieses Vortrags ist der Versuch, Grundbegriffe
der Theorie sozialer Systeme für ein vertieftes und prägnanteres
Verständnis von Konflikt, Eskalation und nachhaltiger
Konfliktlösung zu nutzen. Der Gedankengang beginnt mit
dem Thema erlebte Komplexität, den Strategien zu ihrer
Reduzierung und den entsprechenden Strukturen in sozialen
Systemen. Aus dieser Perspektive beleuchten wir dann den
sozialen Konflikt, um aus diesen Überlegungen praktische
Ansätze für eine interessenorientierte Konfliktlösung abzuleiten.
Den roten Faden dieser Betrachtungen bilden die
Unterscheidungen:
System versus Umwelt
Differenzierung versus Reduktion
Psyche versus Sozialsystem
Form versus Inhalt
Komplexität als Grundproblem lebender Systeme
Komplexität taucht auf, wenn ein Lebewesen seine Umwelt
wahrnimmt, also als erlebte Komplexität, die eine System-Umwelt-Differenz voraussetzt.
Der Prozess der Wahrnehmung wird deutlicher, wenn wir eine einfache, entwicklungsgeschichtlich frühe Form
des “Sehens” betrachten. Das Augentierchen (Euglena), ein Einzeller, der zur Fotosynthese fähig ist und sich
im Wasser mittels seiner Geißel bewegen kann, besitzt einen lichtempfindlichen Rezeptor am Ansatz der Geisel
und einen Pigmentfleck, “Augenfleck” genannt, der bei seitlich einfallendem Licht einen Schatten auf den
Rezeptor wirft. Es kann mit dieser physiologischen Ausstattung hell und dunkel unterscheiden und sich so zum
Licht hin bewegen, um dieses für die Fotosynthese optimal zu nutzen. Das Augentierchen zeigt anschaulich,
wie durch aktive Differenzierung von Umweltgegebenheiten Information entsteht, die Erwartungen impliziert
(hell = mehr Photosynthese) und mit entsprechenden Aktivitäten (Vorwärtsbewegung) verknüpft ist, um das Überleben zu sichern.
Im Zuge der biologischen Evolution entwickelte sich aus dem einfachen Lichtrezeptor des Augentierchens,
der nur hell und dunkel unterscheidet, das komplexe Gehirn und Nervensystem des Menschen, mit einer
entsprechend komplexen Wahrnehmung, die auf vielfältigen Unterscheidungen aufbaut. Evolution ist immer
weitergehende Differenzierung, Entwicklung von Unterscheidungen, die sich bewährt haben.
Diese Wirklichkeitskonstruktion kann jedoch nie die Umwelt in ihrer ganzen Vielfalt abbilden und steht unter
einem doppelten Zwang zur Komplexitätsreduktion:
Die Umwelt ist immer komplexer als das System. Auch das menschliche Gehirn ist immer „kleiner“ als die
Welt. Wahrnehmung muss relevante Strukturen der Umwelt auswählen, abstrahieren und vieles weglassen.
Das System-Umwelt-Gefälle zwingt zur Selektion.
Die Anzahl der Informations-Einheiten, die das Gehirn gleichzeitig verarbeiten kann, ist knapp begrenzt
(Miller’sche Zahl: 7+/-2 Einheiten, Chunks genannt). Um rasch handeln zu können, muss Wissen effektiv
ausgewählt und organisiert werden, indem es zu sinnvollen Einheiten zusammengefasst wird.
Ist das Bild von der Welt zu grob, drohen unerwünschte Folgen durch unangepasste Handlungen. Ist es zu
fein, dauert die Entscheidung zu lang oder man erkennt vielleicht nicht das Wesentliche. Die Qualität der Strategien
zur Komplexitätsreduktion (siehe Liste auf Plakat) wird zur entscheidenden Überlebensfrage für jedes
Lebewesen.
Die biologische Evolution führte zu einer zunehmend komplexeren Wahrnehmung der Umwelt bis hin zum
menschlichen Gehirn und setzt sich fort in der Evolution sozialer Systeme. Diese bestehen im systemtheoretischen
Verständnis ausschließlich aus ommunikation. Vom Familienverband, über den Stamm, Königreiche
und Nationen, bis hin zur modernen, hoch differenzierten Weltgesellschaft entstanden auch hier immer kompliziertere Strukturen und eine immer differenziertere Sensibilität für die Umwelt.
Auch soziale Systeme können ihre innere Komplexität nicht beliebig steigern und es gelten dieselben Zwänge
zur Komplexitätsreduktion wie bei der Umwelt-Wahrnehmungen durch einzelne Lebewesen. Indem soziale
Systeme Aufgaben verteilen, immer größere Einheiten bilden und koordinierte Teilsysteme für unterschiedliche
Funktionen ausbilden, besitzen sie eine wichtige Möglichkeit, als Ganzes komplexer und leistungsfähiger zu
werden. Dabei werden auf der Ebene der Elemente des Sozialsystems Möglichkeiten eingeschränkt, was für
die Elemente oder Teilsysteme eine Komplexitätsreduktion bedeutet. So entstand die moderne Gesellschaft mit
vielen hoch differenzierten Teilsystemen und weitreichenden Vernetzungen und Abhängigkeiten. Beispielsweise
hat sich das Teilsystem der Geldwirtschaft entwickelt, dass aus Ketten von Zahlungen, einer Spezialform von
Kommunikation, besteht und eigendynamisch die Verteilung von Ressourcen organisiert. Ein anderes wichtiges
Teilsystem moderner Gesellschaften ist das Rechtssystem, das sich auf die rechtsorientierte Lösung von
Konflikten spezialisiert hat.
Mit der zunehmenden Effektivität der funktionalen Teilsysteme moderner Gesellschaften wachsen auch die
Risiken durch Nichtwissen, Intransparenz und Nicht-Vorhersagbarkeiten, wie Klimawandel, Energieknappheit
und Finanzkrise. Mehr Wissen bedeutet nicht weniger Unsicherheiten oder Risiken für die Menschheit und dieEffektivität zwingt auch soziale Systeme zu immer schärferer
Selektion, also auch Ausgrenzung dessen, was keine
Beachtung findet.
Innerpsychische Konflikte
Konflikte sind durch das Aufschieben einer wichtigen Entscheidung
charakterisiert. Wir kommen mit unseren bisherigenVerhaltensmustern
nicht weiter. Die normalerweise für
die Alltagsbewältigung nötigen Vereinfachungen, Selektionen
(z. B. auch der Aufmerksamkeit) und Strategien müssen
infrage gestellt werden. Es ist wie bei einer Autopanne: beim
Fahren genügt es, sich auf Lenken und Beschleunigen zu
konzentrieren, über das dabei notwendige Wirkungsgefüge
der technischen Bestandteile des Autos brauchen wir uns
keine Gedanken machen. Bei einer Panne aber öffnen wir
die Motorhaube und untersuchen detailliert die Technik des
Autos, um den Fehler zu finden. So stellen bedeutsame
seelische Konflikte unsere Erlebens- und Handlungsmuster
infrage und bieten Anlass und Gelegenheit, zur Entwicklung
neuer Strukturen und Differenzierungen, auf dass diese sich
besser bewähren.
Für diese Selbst-Reflektion gilt in gesteigerter Form ein
Zwang zur Reduktion von Komplexität, da das Bewußtsein
sich selbst nur vereinfacht und unmöglich 1:1 beschreiben
und beobachten kann. Zwischen Selbstbild und Selbst
besteht, wie zwischen System und Umwelt, immer ein
Komplexitätsgefälle.
Soziale Konflikte
Ein sozialer Konflikt ist ein Kommunikation gewordener
Widerspruch. Er beginnt, wenn sich zwei Personen (oder
zwei soziale Systeme) widersprechen und beide Seiten
den Widerspruch in Wort und Tat (= Kommunikation) aufrechterhalten.
Er setzt dabei notwendig eine gegenseitige
Abhängigkeit voraus, sonst könnte ja jeder machen, was er
will. Durch diese spezielle, von Widerspruch und Konkurrenz
geprägte Kommunikation, entsteht ein zunehmend abgegrenztes,
eigendynamisches soziales System, mit eigenen
Regeln. Bei sozialen Konflikten findet zwar weiter Kommunikation
statt, der Streit eben, und der kann auch nonverbale
Kommunikation umfassen, aber wichtige Ziele, bei denen
man von gemeinsamem Handeln beziehungsweise Entscheidungen
abhängig ist, werden nicht erreicht. Solange
der Konflikt anhält und noch keine Entscheidung gefallen ist,
geraten zunehmend Abläufe, die davon abhängig sind, ins
Stocken und verursachen entsprechenden Zeitdruck.
Eskalation
Soziale Konflikte tendieren häufig zur Eskalation. Ob Ehestreit, Konflikte am Arbeitsplatz, Diskrepanzen zwischen
Eigentümern, Gesellschaftern oder Unternehmen, Tarifstreit, Regierungskrise oder zwischenstaatlichen Konflikten -
es tauchen immer wieder typische Wahrnehmungs- und Reaktionsmuster auf, mit denen der Konflikt eine destruktive
Eigendynamik entwickelt.
Im Streit wird gerne Gleiches mit Gleichem beantwortet: Auf einen Vorwurf folgt ein Gegenvorwurf, auf eine
Forderung eine Gegenforderung, Druck erzeugt Gegendruck, Beleidigungen erwidert der andere mit Beleidigungen,
auf sprachliche Angriffe erfolgt ein Gegenangriff. Im Widerspruch wächst eine starke negative Bindung
zwischen den Konfliktparteien: „Ich tue nicht, was Du möchtest, wenn Du nicht tust, was ich möchte.“ Luhmann
spricht vom „Integrationssog“ (Luhmann, 1984, Seite 531ff): “Konflikte ... sind hochintegrierte Sozialsysteme, weil
die Tendenz besteht, alles Handeln im Kontext einer Gegnerschaft unter diesen Gesichtspunkt der Gegnerschftzu bringen. ...Die destruktive Kraft des Konflikts liegt ... in
dem Verhältnis zum System, in dem der Konflikt Anlaß und
Ausgang gefunden hat ...[es] tendiert zur Absorption des
gastgebenden Systems durch den Konfikt in dem Maße,
als alle Aufmerksamkeit und alle Ressourcen für den Konflikt
beansprucht wird. ... Insofern eignet sich die Metapher
der parasitären Existenz von Konflikten“ Luhmann, 1984,
Seite 532f).
Die Darstellung der Eskalationsdynamik von Friedrich Glasl
(Glasl, 2004) macht die zentrale Bedeutung von erlebter
Komplexität und den Versuchen ihrer Bewältigung deutlich:
Im Verlauf der Eskalation regredieren die Konfliktparteien
stufenweise zu immer einfacheren, weniger differenzierten
Wirklichkeitskonstruktionen und reflexhaften Reaktionsmustern.
Gleichzeitig bewirkt das wechselseitige Ringen um
Einflussmöglichkeiten und Macht durch die “Issue-Lawine” und die soziale Ausweitung des Konflikts eine Zunahme der
Konfliktkomplexität.
Die meisten der hier genannten Reaktionsmuster, welche
die Konflikteskalation vorantreiben, können auch mit der
erlebten Unsicherheit und Angst vor Kontrollverlust erklärt
werden. Kontrolle ist hier im allgemeinen Sinne von Handlungsfähigkeit
und Vermeidung unerwünschter Konsequenzen
und nicht als “Manipulation anderer” zu verstehen. Kognitive
Rigidität, Emotionen wie Angst, Wut und Hilflosigkeit,
sowie Regression und zunehmende Machtorientierung
können als Versuche gesehen werden, Sicherheiten, Kontrolle
und Erwartbarkeiten wiederherzustellen, welche durch
die offene Entscheidung bei einem wichtigen Thema und
zunehmende Komplexität des Konfliktes, verstärkt durch
verunsichernde Randbedingungen (unklare Ziele, Bewertungen
und Konsequenzen, fehlendes Vertrauen, Zeitdruck
und vieles mehr), als massiv bedroht erlebt werden. Dieser
Stress verringert die Fähigkeit komplexe Probleme zu bewältigen. Das Denken wird starrer, das Auftreten radikaler
und die Forderungen extremer (Glasl, 2004, Seite 216). Die Überforderung sowie die destruktiven Reaktionen darauf
potenzieren sich auf der sozialen Ebene in einer unstrukturierten,
sich aufschaukelnden Kommunikation zwischen
den Konfliktbetroffenen. Kann die Eskalations-Spirale aus
erlebtem Kontrollverlust und Regression, von Angriff und
Verteidigung, nicht zum Stoppen gebracht werden, so landen
die Beteiligten schlimmstenfalls bei den primitivsten,
entwicklungsgeschichtlich ältesten Reflexen von Wut und
Angst, dem “zuschlagen” oder “weglaufen”.
Evolution der Konfliktlösung
Die Systemtheorie unterscheidet zwischen logischem Widerspruch
und kommuniziertem Konflikt: Widersprüche
destabilisieren Systeme und machen sie sensibel. Komplexe
Systeme brauchen Instabilität, um laufend auf sich selbst
und ihre Umwelt reagieren zu können. Sie produzieren daher
laufend Widersprüche, von denen jedoch viele toleriert
beziehungsweise übergangen werden. Entwickelt sich aus
einem Widerspruch ein bedeutsamer Konflikt, der Handlungsdruck
entstehen lässt, so ist dies ein Zeichen, dass
damit Bedeutung für das Gesamtsystem und latente Spannungen
und Dysfunktionalitäten verbunden sind, deren konstruktive
Bearbeitung dem System Gelegenheit für wichtige
Entwicklungsschritte und Umweltanpassungen bieten. Für
ein soziales System existiert nur das, worüber Kommunikation
zu Stande kommt und vorüber Wissen und Erfahrungen
in die Kommunikation eingegeben werden kann. Der Bereich
des Nichtwissens und des Nichtbeachteten (Umweltkomplexität)
ist immer größer als das Beobachtete und Erkannte.
Konflikte sind die Chance, wichtige blinde Flecken der kollektiven
Selbst- und Umweltwahrnehmung zu bearbeiten
und zu integrieren und die Konstruktion der Wirklichkeit (die
Selektion und Reduktion) effektiver zu gestalten.
Um sich weiterzuentwickeln und immer wieder neu an die
Umwelt anzupassen, sind daher Widersprüche und Konflikte für soziale Systeme essenziell wichtig. Die Theorie
sozialer Systeme vergleicht diese Funktionsbereiche der Gesellschaft, wie beispielsweise das Rechtssystem,
mit dem Immunsystem unseres Körpers. Je komplexer sozialer Systeme werden, um so mehr müssen sie einen
Überfluss an Widersprüchen produzieren, um ausreichend Konflikte für die Umweltanpassung generieren
zu können.
An dieser Stelle kann die erfolgreiche Praxis interessenorientierter Konfliktlösungsverfahren (ADR-Verfahren)
mit den vorgestellten systemtheoretischen Überlegungen verknüpft werden. Denn es bedeutet einen folgenschweren
Unterschied, ob ein soziales System macht-, rechts- oder interessenorientierte Konfliktlösungsverfahren
nutzt:
Beim Machtkampf entscheidet der Mächtigere. Dieser Weg hat den Vorteil, dass Machtverhältnisse geklärt
werden, beispielsweise bei Wahlen oder Abstimmungen. Bei Streitigkeiten beginnt der Machtkampf
damit, dass die Parteien versuchen, sich gegenseitig unter Druck zu setzen. Der Nachteil von Machtkämpfen
sind hohe Folgekosten und Risiken für die Beziehung. So kann der Verlust von gegenseitigem
Vertrauen und Wertschätzung eine zukünftige Zusammenarbeit erschweren oder unmöglich machen.
Beim Rechtsstreit entscheidet letztlich der Richter. Vorteil ist die Klärung der Rechtspositionen. Nachteile
sind der Verlust an Kontrolle, die häufig lange Dauer bis zur Lösung des Konfliktes und die teilweise
hohen Kosten auf dem Rechtsweg.
Beim Verhandeln entscheiden die Beteiligten selber. Vorteile sind unter anderem der Erhalt der Beziehung,
der Verbleib der Kontrolle über das Verfahren bei den Beteiligten, die Zeitersparnis und der Kostenvorteil.
Sowohl rechts-, als auch interessenorientierte Verfahren sind von ihrer Struktur her anspruchsvoller und komplexer
als machtorientierte Verfahren und erfordern spezifische soziale Strukturen wie Regeln, Erwartungen,
Verfahren, kommunikative Kompetenzen bis hin zu Institutionen, die sich erst Schritt für Schritt im Zuge der
sozialen Evolution gebildet haben oder erst noch bilden müssen. Luhmann (S. 541) weist darauf hin, dass durch
den Übergang von macht- zu rechtsorientierten Verfahren mit ihren geringeren Risiken, die Hemmschwellen
gesenkt und das Widersprechen erleichtert wurden - womit die für komplexe Systeme wichtige Instabilität zur
laufenden Anpassung möglich wird.
Mit einer Institutionalisierung interessenorientierter Verfahren könnte diese Entwicklung fortgesetzt werden,
indem ein offenes Thematisieren und Bearbeiten von Konflikten wahrscheinlicher wird, als auch die konstruktive
und klärende Entwicklung einer nachhaltigen Lösung Die Lern- und Entwicklungsfähigkeit der Gesellschaft
würde gesteigert - ein Hoffnungsschimmer angesichts der zu erwartenden Herausforderungen an die globale
Schicksalsgemeinschaft.
Professionelle Prozessführung
Wenn die Konfliktparteien alleine nicht mehr weiterkommen
und der Konflikt eskaliert, brauchen sie Hilfe durch Strukturierungsangebote,
die eine konstruktive Konfliktbearbeitung
möglich machen. Bei den professionellen Verfahren interessenorientierter
Konfliktlösung (ADR- Verfahren) besteht
dieses Angebot zu allererst in einer Aufgabenteilung, die
durch die professionellen Vermittler möglich wird. Der Mediator übernimmt die Verantwortung für den Prozess, das
„Wie?“, und die Betroffenen können sich auf die Inhalte, dass „Was?“, konzentrieren. Der oder die Prozessverantwortlichen
müssen nun Angebote machen und im Prozess laufend
anpassen, um die Verhandlungen in Raum und Zeit sowie
mittels Sprache, Schrift und Bild zielorientiert zu strukturieren.
Auf diesem Weg kann für die Betroffenen die erlebte
Komplexität soweit reduziert werden und die intransparente
Thematik in überschaubaren Schritten bearbeitet werden,
dass es zu keiner Regression und Eskalation mehr kommt
und eine konstruktive Arbeitsatmosphäre entsteht.
Schutz, Orientierung und Halt durch eine professionelle
Prozessführung müssen die Verunsicherung durch die
Komplexität des Konfliktes und der eskalierten Kommunikationssituation
ausgleichen. Der Mediator muss Orientierung,
Klarheit und Sicherheit vermitteln und die emotionale
Spannung des Konfliktes modellhaft für die Konfliktparteien
aushalten und mittragen. Das kann er nur mit einem starken,
inneren Bild von den Schritten, mit denen er den Beteiligten
den Weg zur Lösung ebnet und von den Veränderungen,
die für die Beteiligten zunächst schwer vorstellbar sind, oder
die sie in so einem Zusammenhang noch nie erlebt haben.
Spendet dieser formale Rahmen ausreichend Sicherheit
und Vertrauen, können die bewährten Differenzierungen
des interessenorientierten Konfliktmanagement eingeführt
werden, um damit konfliktsteigernde Vorstellungen und
Vereinfachungen aufzulösen:
Ich- statt Du-Perspektive (Multiperspektivität)
Zukunft-statt Vergangenheitsorientierung
Interessen statt Positionen
Wünsche statt Forderungen
Verlangsamung, Frage-und Dialogtechniken, Regeln, Raum
und Respekt für Gefühle, Schutz vor Angriffen und Entwertung
und vieles mehr helfen den Konfliktparteien langsam
wieder ein differenziertes und reflektierbares Bild von den
Konfliktthemen zu entwickeln, das im eskalierenden Konflikt
verloren gegangen ist oder nie möglich war.
Für eine professionelle Prozessführung bieten sich vielfältige
Möglichkeiten, die auf den vorgestellten Strategien zur Komplexitätsreduktion
aufbauen (siehe Plakat). Der Aufwand muss der (latenten) Komplexität
des Konfliktes entsprechen. Die Wahl und das Design des Verfahrens sind
somit aus letzterem abzuleiten. Die Komplexität und inhaltliche Struktur des
Konflikts hinsichtlich Vorgeschichte, betroffenen Interessen und Emotionen
und so weiter, sind zu Beginn des Verfahrens für den Mediator meist nur andeutungsweise
sichtbar. Daher muss die Strukturierung im Verfahren laufend
angepasst werden. Die Komplexität des Verfahrens hinsichtlich der relevanten
Themen, Arbeitsschritte, Beteiligten, nötigen Beratung und so weiter muss der
Komplexität des Konfliktes entsprechen. Auch hier entscheidet die Qualität der Prozessführung, die angemessene und zielgenau Wahl der Strukturierungsangebote
im Spannungsfeld zwischen zu viel und zu wenig Komplexität über
den Erfolg.Bei Konflikten, in denen die Betroffenen ein starkes Bedürfnis
nach Unterstützung haben, bietet sich das CoPra -Verfahren
(deutsche Bezeichnung für Collaborative Practice) als Weiterentwicklung
der Mediation an. Dabei verfügen beide Konfliktparteien über einen Rechtsbeistand und bei Bedarf auch
einen Coach für die emotionalen Aspekte des Konfliktes, an
ihrer Seite. Die Arbeitsteilung wird also weiter differenziert:
die professionellen Vermittler begleiten und unterstützen die
jeweilige Konfliktpartei und übernehmen in gemeinsamer
Verantwortung eine zielorientierte Prozessführung. Bei Bedarf
können Berater zugezogen werden. Dieses Verfahren
ist also komplexer als die einfache Mediation und bietet in
geeigneten Fällen daher wirkungsvollere Möglichkeiten zur
Konfliktbearbeitung. An die Prozessverantwortlichen stellt es
aber höhere Anforderungen, bezüglich der Prozessführung
und Abstimmung im Team (=Komplexitätsmanagement).
Literaturhinweise:
Glasl, F. (2004): Konfliktmanagement. Handbuch zur Diagnose
und Behandlung von Konflikten für Organisationen
und ihre Berater. Bern.
Luhmann, N. (1986): Ökologische Kommunikation – Kann die moderne Gesellschaft sich auf ökologische
Gefährdungen einstellen? Opladen.
Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme - Grundzüge einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a.M. (Suhrkamp).
Luhmanns Hauptwerk, in dem die Theorie Sozialer Systeme als Ganzes dargestellt wird. Von der gedanklichen
Struktur her sehr anspruchsvoll und ungewohnt, aber faszinierend fruchtbar und inspirierend. Für das
Verständnis neuerer, systemtheoretisch orientierter Konzepte und Forschungsergebnisse in den Sozialwissenschaften
eminent wichtig.
Simon. F.B. et al (2006): Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus, Heidelberg.
Kompakte und gut verständliche Einführung.
Simon. F. B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten.
Heidelberg.
Brillianter und inspirierender Überblick zu Kernfragen der kollektiven Intelligenz. Nutzbringend für Manager
und Organsationsberater und alle, die die Eigendynamik unnd Entwicklungsmöglichkeiten von Gruppen,
Organisationen und Märkten besser verstehen wollen.
Ury, W.L. et al (1991): Konfliktmanagement – Wirksame Strategien für den sachgerechten Interessenausgleich.
Beschreibt überzeugend, kompakt und gut verständlich Grundprinzipien, praktische Ansätze („Systemdesign“)
und eindrückliche Praxisbeispiele (Massive Konflikte in Bergbaubetrieben) für ein aktives Konfliktmanagement
in Betrieben und Organisationen und die nachhaltige Überwindung verhärteter Konfliktstrukturen.
Enthält interessante Konzepte und Ansätze für Mediation und Konfliktmanagment, die über das Harvard-Modell weit hinausgehen.
