Inhaber haben es in sich -
Mediation bei Konflikten zwischen Gesellschaftern von Familienunternehmen
Fachvortrag am 10.01.06, Dipl.-Psych. Rolf Berker, Interessengemeinschaft Mediatorenaktiv
Gliederung:
1. Was ist Mediation? Wann passt Mediation?
2. Praxisfall Kapitalstruktur
3. Familie und Unternehmen - Schicksal und Chance
1. Was ist Mediation?
1. Was ist Mediation?
Zur Lösung eines Konfliktes gibt es drei Wege: Machtkampf, Rechtsstreit oder Verhandeln!
Beim Machtkampf entscheidet der Mächtigere. Dieser Weg hat den Vorteil, dass Machtverhältnisse geklärt
werden, beispielsweise bei Wahlen oder Abstimmungen. Bei wirtschaftlichen Streitigkeiten beginnt der Machtkampf
bereits damit, dass die Parteien versuchen, sich gegenseitig unter Druck zu setzen. Der Nachteil von
Machtkämpfen sind die Risiken für die Beziehung. So kann der Verlust von gegenseitigem Vertrauen und
Wertschätzung eine zukünftige Zusammenarbeit erschweren oder unmöglich machen.
Beim Rechtsstreit entscheidet letztlich der Richter. Vorteil ist die Klärung der Rechtspositionen. Nachteile sind
der Verlust an Kontrolle, die häufig lange Dauer bis zur Lösung des Konfliktes und die teilweise hohen Kosten
auf dem Rechtsweg.
Beim Verhandeln entscheiden die Beteiligten selber. Vorteile sind unter anderem der Erhalt der Beziehung,
der Verbleib der Kontrolle über das Verfahren bei den Beteiligten, die Zeitersparnis und der Kostenvorteil.
Entscheidende Voraussetzung für einen Erfolg sind jedoch die Bereitschaft aller Beteiligten zu einem solchen
Vorgehen sowie eine konstruktive Gesprächsatmosphäre und ein strukturiertes Vorgehen.
Daher sollten beim Verhandeln folgende Grundprinzipien gelten:
1. Respekt für die unterschiedlichen Sichtweisen.
2. Verhandeln zielt auf Interessen statt Positionen. Die Interessen stehen für die Beteiligten hinter den konkreten
Forderungen, Positionen genannt, für die sie kämpfen. Interessen sind die Kriterien, die erfüllt sein
müssen, damit die Betroffenen mit dem Verhandlungsergebnis am Ende zufrieden sein können.
3. Eine konstruktive Gesprächsatmosphäre kann durch die professionelle Prozessführung eines Mediators
erreicht werden.
Wann passt Mediation?
Betrachtet man typische Bedürfnisse von Gesellschaftern,
so passt das Mediationsverfahren
sehr gut dazu. Insbesondere der Vergleich mit
rechtlichen Verfahren zeigt, dass Mediation diesen
Bedürfnissen viel eher entspricht als ein Gerichtsverfahren.
Ein starkes Bedürfnis nach Autonomie
und Selbstbestimmung bei Inhabern von Familienunternehmen
kann es diesen jedoch schwer
machen, die Gesprächsleitung
und Prozessführung
dem Mediator zu überlassen. Dem Bedürfnis nach
respektvollem und gleichberechtigten Umgang mit
allen Gesellschaftern kommt Mediation jedoch auch
eher entgegen als andere, kompetitive und delegierende
Verfahren.
Die Eignung des Mediationsverfahrens in Bezug
auf die Konfliktmuster, die bei Gesellschafterstreitigkeiten
wahrscheinlich sind, wird in Teil 3 noch weiter
diskutiert.
2. Praxisbeispiel Kapitalstruktur
Um den Vertrauensschutz zu wahren, werden hier in
der schriftlichen Form keine Details zu dem Fall genannt,
sondern nur die allgemeinen Aussagen zusammengesfasst:
Die Ergebnisse dieses Mediationsverfahrens gehen über die oberflächliche Lösung des auslösenden
Konflikts („Streitpunkt“) weit hinaus. An diesem Beispiel
wird die Signal-Funktion von Konflikten deutlich:
Widersprüche in einem System führen zunehmend
zu Spannungen, die dann an einem relativ willkürlichen
Problem zu einem offenen Konflikt führen. Der
Konflikt ist somit Signal für latente Widersprüche
und Spannungen und kann als Anlass genommen
werden, die zu Grunde liegenden Probleme aufzuarbeiten
und bessere Strukturen zu entwickeln.
Auf dem Plakat sind wichtige Faktoren zusammengefasst,
die im dokumentierten Mediationsverfahren
zum Erfolg beitrugen. Diese Liste liefert auch
allgemeine Kriterien, unter welchen Umständen ein
Mediationsverfahren bei Gesellschafterstreitigkeiten
erfolgreich sein kann und empfehlenswert ist.
Bei diesem Fallbeispiel dominiert die Sacharbeit,
da der Konflikt noch nicht so stark eskaliert war
und keine emotional stark belasteten Konflikte im
Hintergrund damit verbunden sind. Häufig muss bei
Mediationen deutlich mehr Zeit für die Gefühlsarbeit
aufgewendet werden, damit die Medianten für eine
klärende und faire Diskussion offen sein können.
3. Familie und Unternehmen - Schicksal und Chance
Familienunternehmen sind dadurch definiert,
dass sie sich ausschließlich oder überwiegend im
Besitz und unter dem Einfluss einer oder mehrerer
Familien befinden. Die beiden Systeme Familie
und Unternehmen greifen hier zwangsläufig
ineinander und insbesondere in der Person des
oder der Inhaber besteht eine Überschneidung
der beiden, indem Personen sowohl zu Familie
als auch zum Unternehmen gehören und wichtige
Funktionen übernehmen. Durch die gesellschaftliche
Differenzierung im Zuge der kulturellen Entwicklung
der Industrienationen sind Familie und Unternehmen
als Subsysteme unsere Gesellschaft heute von sehr unterschiedlichen Werten und Spielregeln geprägt.
Diese großen Unterschiede sind notwendig,
damit diese Systeme ihre völlig unterschiedlichen
Funktionen in der Gesellschaft erfüllen können
und entscheiden über ihr Überleben und ihre
Leistungsfähigkeit. Im Familienunternehmen sind
beide Systeme stark voneinander abhängig und
werden so für einander sowohl zum Risiko als auch
zu Ressource.
Die Überschneidung beider Systeme im Familienunternehmen
führt zwangsläufig zu Konflikten: Die
Familie ist an Personen orientiert, die ganzheitlich
gesehen werden, unabhängig von ihren Leistungen.
Sie definiert sich über die Personen und ihre
Beziehungen zueinander. Das Unternehmen
orientiert sich an Funktionen, die die Mitarbeiter zu
erfüllen haben, um die Ziele des Unternehmens zu
erreichen. Zutritt zum System Familie ist nur möglich über Geburt oder Liebe beziehungsweise Ehe, ebenso
kommt es zum Austritt nur durch Tod beziehungsweise Scheidung. Die große Stabilität hinsichtlich der Mitglieder
und ihre Beziehungen kompensiert die Familie durch eine relativ hohe Rollenflexibilität der Familienmitglieder,
das heißt, diese übernehmen wechselnd unterschiedliche Funktionen. Im Unternehmen dagegen sind die
Funktionen stabil und die Menschen sind austauschbar und können häufig wechseln.
In der Familie müssen Entscheidungen der Gerechtigkeit genüge tun, beispielsweise beim Schenken und Erben.
Im Unternehmen dagegen wird nach Funktionalität entschieden und es werden gezielt Unterschiede gemacht,
um beispielsweise Positionen nach Kompetenz zu besetzen.
Die Überschneidung von Familie und Unternehmen führt somit zwangsläufig und unvermeidbar immer wieder
zu widersprüchlichen Handlungsaufforderungen bei den Personen, die beiden Systemen angehören. Es kommt
laufend zu Widersprüchen, die in offenen Konflikten kulminieren. Die Widersprüche führen zu Paradoxien, weil
beide Systeme auf Ihre Stabilität achten müssen, auch um das Familienunternehmen als solches zu erhalten
und sich daher nicht ohne Risiko den Spielregeln des anderen Systems unterwerfen können. Die Familie
kann nicht ungestraft wie ein Unternehmen geführt werden und das Unternehmen nicht wie eine Familie.
Beispielsweise können oft die Erben nicht gleichrangig
im Sinne familiärer Gerechtigkeit in die Geschäftsführung übernommen werden. Das kann die Geschwisterbeziehung belasten und in der nächsten Generation zu
Konflikten führen. Emotional stark beladene Geschwisterkonflikte zwischen Gesellschaftern bilden ein für das
Unternehmen gefährliches Konfliktpotential, das unter Umständen in der Form der Stammesgliederung
des
Gesellschafterkreises über mehrere Generationen weitervererbt wird.
Ein langfristiges Überleben eines Familienunternehmens ist nur möglich durch eine erfolgreiche Bearbeitung
dieser - immer wieder neu auftretenden - und durch keine allgemeinen Prinzipien zu lösenden Konflikte.
Konflikt als Chance
Prof. Simon und seine Kollegen vom Institut für
Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke haben intensiv untersucht, wodurch sich
Familienunternehmen von anderen unterscheiden,
wie sie die Konflikte zwischen Familie und Unternehmen
bewältigen und welche Faktoren zu ihrer überdurchschnittlichen Langlebigkeit und Rentabilität
beitragen.
Die Entwicklung von Familienunternehmen von
der ersten bis zur dritten Generation durchläuft
meist ein Wachstum, eine zunehmende Ausdifferenzierung
und ein Auseinanderdriften der beiden
Systeme Familie und Unternehmen. Weniger als
10% der Familienunternehmen überstehen diese
schwierige Phase bis in die vierte Generation. Die
dann noch überlebenden Familienunternehmen
sind jedoch außergewöhnlich langlebig und erfolgreich:
Während die durchschnittliche Lebensdauer
der im Index von Standard & Poor’s gelisteten Unternehmen
30 Jahre beträgt, überleben die dort erfassten
Mehr-Generationen-Familienunternehmen
im Durchschnitt 75 Jahre!
Die Studien von Simon et al zeigen, dass erfolgreiche
Familienunternehmen...
1. Strukturen und Verfahren entwickelt haben, um
die oben genannten, typischen Konflikte konstruktiv
zu bearbeiten, statt sie unter den Teppich zu
kehren, und...
2. im Unterschied zu Nicht-Familienunternehmen „familiäre“ Prinzipien wie Personenorientierung,
langfristige Existenzsicherung, soziale Verantwortung
und andere, selektiv und sehr individuell in
das Unternehmen integrieren.
Kommunikationskultur und Konfliktmanagement
von erfolgreichen Familienunternehmen entsprechen
somit ein gutes Stück den Grundprinzipien interessenorientierten Handelns und der Mediation,
wie am Anfang vorgestellt. Konflikte werden als
Ressource für die ständige Weiterentwicklung und
Optimierung des Unternehmens genutzt.
